Someone
left your organization? Time to celebrate
Posted
31 Mar 2016 by David
Burkus
Bài
được đưa lên Internet ngày: 31/03/2016
Xem thêm: Tổ
chức mở - quản lý & lãnh đạo mở.
Khi nhiệm kỳ công việc cá nhân ở các
công ty trở nên ngắn hơn, các nhà lãnh đạo chào tạm
biệt thậm chí những người tốt nhất thường xuyên
hơn. Họ làm điều này thế nào - liệu họ có kỷ niệm
hoặc tránh xa những người ra đi - ảnh hưởng không chỉ
tới những người ra đi mà cả những người ở lại,
cũng như hiệu năng của cả các hãng cũ và mới.
Các công ty duy trì các
mạng học sinh đại học ở vị thế tốt hơn để tận
dụng nguyên tắc mà các nhà xã hội học gọi là “tính
gắn kết” (embeddedness). Mỗi nền công nghiệp là một
mạng các kết nối: các công ty, các khách hàng, các nhà
bán hàng, các đối thủ cạnh tranh, các đối tác. Tính
gắn kết tham chiếu tới vị thế của công ty trong một
mạng lớn hơn. Và vị thế là quan trọng: nghiên cứu chỉ
ra rằng sức mạnh của các mối quan hệ của công ty đối
với các thực thể khác trong nền công nghiệp ảnh hưởng
trực tiếp tới sức mạnh tài chính của công ty đó.
Hiệu ứng này từng được phát hiện lần
đầu từ Brian Uzzi trong nghiên cứu ông đã tiến hành sớm
trong sự nghiệp của mình. Trên thực tế, đó từng là
luận văn tiến sỹ của ông. Uzzi đã quyết định nghiên
cứu nền công nghiệp may mặc ở Thành phố New York, một
mạng phức tạp mà ông từng quen thuộc một chút rồi
với nó. “Khi gia đình tôi tới đây [nước Mỹ] từ Ý,
họ vừa đi vào buôn bán chỉ. Ông tôi từng là thợ may;
mẹ tôi tới trường dạy may vá”, ông nhớ lại. Uzzi đã
biết rằng nền công nghiệp may mặc của thành phố New
York từng là mạng chín muồi để nghiên cứu, và ông
biết rằng các lãnh đạo công ty khác nhau đã tương tác
khác nhau. Những gì ông muốn tìm ra là liệu các hành
động của họ trong mạng đó có tạo ra sự khác biệt
cho công ty của họ hay không.
Uzzi đã nghiên cứu 23 hãng thêu thùa ở
thành phố New York và đã tiến hành các cuộc phỏng vấn
với các CEO và các lãnh đạo chính khác của từng công
ty. Ông cũng đã quan sát các tương tác của công ty với
các nhân viên và các nhà phân phối, các khách hàng, các
nhà cung cấp, và các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, ông
đã thu thập thông tin về các giao dịch của công ty thong
qua Liên đoàn Công nhân May mặc của Phụ nữ Quốc tế -
ILGWU (International Ladies' Garment Workers' Union), một liên
đoàn thương mại với hơn 80% các hãng thêu thùa tốt hơn
của New York thuộc về nó. Uzzi cũng đã mô hình hóa khả
năng thất bại đối với từng hãng trong nền công nghiệp
đó đối với nghiên cứu của ông về các công ty, dựa
vào số hãng thất bại trong năm theo lịch nghiên cứu của
ông. Khi ông phân tích tất cả nghiên cứu của mình và
so sánh các tương tác mạng của một hãng với khả năng
thất bại của nó, Uzzi đã thấy thứ gì đó gây ngạc
nhiên.
Giống như ông nghi ngờ, các hãng khác
nhau đã tương tác khác nhau trong nền công nghiệp đó, và
những khác biệt là có vấn đề. “Các mạng gắn kế
của các tổ chức đạt tới ưu điểm cạnh tranh nhất
định đối với những dàn xếp của thị trường”,
Uzzi đã viết trong bài báo của ông về nghiên cứu đó.
Một vài hãng đã tiến hành kinh doanh với chỉ một ít
các nhà bán hàng tin cậy (những gì Uzzi gắn nhãn là “các
mối quan hệ gần gũi” (close-knit ties), trong khi các hãng
khác chuyển việc kinh doanh của họ ra ngoài bằng việc
đưua ra nhiều nhiệm vụ cho các hãng khác nhau (“các mối
quan hệ tay dài”) (arm's-lenth ties). Ông đã thấy rằng
việc có các mối quan hệ gần gũi đã làm gia tăng các
cơ hội sống sót của hãng - nhưng chỉ ở thời điểm
trước khi việc quá gần gũi với quá ít hãng đã bắt
đầu có ảnh hưởng tiêu cực.
Các hãng với sự thành công nhất trong
nền công nghiệp đã duy trì sự pha trộn cứng cáp các
mối quan hệ gần gũi và cánh tay dài và theo đuổi có
chọn lọc các mối quan hệ nào để sử dụng khi nào.
“Có sự cân bằng này giữa việc có các mối quan hệ
cánh tay dài mà không đi sâu vào mối quan hệ đó, nhưng
cho phép bạn quét thị trường rộng lớn hơn”, Uzzi đã
giải thích. “Cùng lúc, năng lượng được bỏ ra mà bạn
có thể đặt vào mối quan hệ gần gũi có thể đã được
phân chia trong số hoặc qua nhiều mối quan hệ tay dài.
Điều đó cho phép bạn có được thông tin từ nhiều
quan điểm khác nhau và sau đó tích hợp nó để tạo ra
lợi ích rất tốt”.
Một hãng mà đứng quá xa khỏi các hãng
khác trong nền công nghiệp thì không thể tận dụng được
những lợi ích của lòng tin hoặc có được sự trợ
giúp để giải quyết các thách thức họ có lẽ gặp
phải. Cùng lúc, việc quá gần gũi chỉ với ít các hãng
sẽ cản trở cá nhân công ty đó khỏi việc có được
đủ thông tin thị trường mới và khó áp dụng những
thay đổi trong nền công nghiệp đó.
Sự cân bằng giữa các mối quan hệ gần
gũi và tay dài chính xác là những gì mạng các học sinh
đại học mang tới cho tổ chức cha của nó. Các nhân
viên và các khách hàng hiện hành trở thành các mối quan
hệ gần gũi với những người mà công ty đó tương tác
thường xuyên. Cùng lúc, các cựu nhân viên tản mạn khắp
các nền công nghiệp và các lĩnh vực cung cấp các mối
quan hệ tay dài mà có thể chuyển tiếp các thông tin quan
trọng và phục vụ như là các kết nối quan trọng. “Nếu
tôi từng quản lý công ty”, Uzzi phác thảo, “Tôi có lẽ
muốn duy trì các mối quan hệ mạnh với vài hãng. Nhưng
tôi cũng có lẽ muốn có nhiều mối liên hệ lỏng lẻo
hơn mà có thể có từ mạng các học sinh đại học của
tôi. Không nhất thiết mọi người mà tôi có lẽ muốn
tiếp cận và cố gắng có được việc kinh doanh mới từ
đó, nhưng để sử dụng ít nhiều như là nghiên cứu thị
trường. Vì thế tôi có thể tìm ra những gì đang diễn
ra trong công ty của họ, trong thị trường của họ - chỉ
dạng các thông tin chung. Tôi có lẽ muốn pha trộn các
nguồn cho thông tin thị trường”.
Các công ty mà cam kết hoặc xây dựng các
mạng học sinh đại học vẫn còn là thiểu số, nhưng số
lượng của chúng đang gia tăng. Vì bản chất tự nhiên
của công việc và bản chất tự nhiên của thay đổi
quản lý, thậm chí cách thức các cựu công nhân được
quản lý đang thay đổi cùng với nó. Những lợi ích mà
các công ty đã gặt hái được từ các mạng, cũng như
nghiên cứu về tầm quan trọng của sự pha trộn đúng
phù hợp các kết nối mạng, chắc chắn hỗ trợ cho khái
niệm giữ mối liên hệ với các cựu nhân viên. Có
giá trị thực trong việc kỷ niệm những sự ra đi và
hãy chắc chắn rằng tiệc chia tay đơn giản trở thành
“gặp bạn sau nhé”.
As individual
job tenure in companies becomes shorter, leaders say goodbye to even
their best people more frequently. How they do this—whether they
celebrate or shun the departed—affects not just those leaving but
those who stay, as well as the performance of both the old and new
firms.
Companies that
maintain alumni networks are in a better position to leverage a
principle that sociologists call "embeddedness." Every
industry is a network of connections: companies, clients, vendors,
competitors, and partners. Embeddedness refers to a company's
location in the larger network. And location matters: research shows
that the strength of a company's relationships to other entities in
the industry directly affects that company's financial strength.
This effect was
first uncovered by Brian Uzzi in research he conducted early in his
career. In fact, it was his doctoral dissertation. Uzzi decided to
study the garment industry in New York City, a complex network that
he was already a little familiar with. "When my family came over
here [the United States] from Italy, they both went into the needle
trade. My grandfather was a tailor; my mother went to sewing school,"
he recalled. Uzzi knew that the New York City garment industry was a
network ripe for study, and he knew that different company leaders
interacted differently. What he wanted to find out was whether their
actions in the network made a difference for their company.
Uzzi studied
twenty-three apparel firms in New York City and conducted interviews
with each company's CEO and other key executives. He also observed
interactions with company employees and distributors, customers,
suppliers, and competitors. In addition, he gathered information on
company transactions through the International Ladies' Garment
Workers' Union (ILGWU), the trade union to which over 80 percent of
New York's better apparel firms belonged. The union kept records on
the volume of exchanges between different firms in the industry. Uzzi
also modeled the likelihood of failure for each firm in the industry
against his research on the companies, based on the number of firms
that failed during the calendar year of his research. When he
analyzed all of his research and compared a firm's network
interactions with its likelihood of failure, Uzzi found something
surprising.
As he suspected,
different firms interacted in the industry differently, and the
differences mattered. "Embedded networks of organizations
achieve a certain competitive advantage over market arrangements,"
Uzzi wrote in his article on the research. Some firms did business
with only a few trusted vendors (what Uzzi labeled "close-knit
ties"), while others portioned out their business by giving many
small assignments to various firms ("arm's-length ties").
He found that having strong close-knit ties did increase a firm's
chances of survival—but only to a point before being too close with
too few firms began to have a negative impact.
The firms with
the most success in the industry maintained a solid mix of close-knit
and arm's-length ties and selectively chose which ties to use when.
"There's this balance between having arm's-length ties that
don't go as deeply into the relationship, but allow you to scan the
market more broadly," Uzzi explained. "At the same time,
the energy spent that you might put into a close-knit tie could have
been split up among or across many arm's-length ties. That allows you
to get information from many different points of view and then
integrate it to produce the very best benefit."
A firm that is
too distant from other firms in the industry can't leverage the
benefits of trust or get help to solve the challenges they might
face. At the same time, being too close to only a few firms prevents
the individual company from getting enough new market information and
being adaptive to changes in the industry.
That balance
between close-knit and arm's-length ties is exactly what an alumni
network brings to its parent organization. Current employees and
clients become the close-knit ties with whom the company interacts
frequently. At the same time, former employees scattered across
industries and sectors provide arm's-length ties that can relay
important information and serve as important connections. "If I
were running a company," Uzzi outlined, "I would want to
maintain strong ties with some firms. But I would also like to have
lots of looser ties that could be from my alumni network. Not
necessarily people that I would want to approach and attempt to get
new business from, but to use as more or less market research. So I
could find out what's going on in their company, in their market—just
kind of general information. I would want that mix of sources for
market information."
Companies that
engage or build alumni networks are still in the minority, but their
numbers are on the rise. As the nature of work and the nature of
management change, the way even former workers are managed is
changing along with it. The benefits that companies have reaped from
networks, as well as the research on the importance of a proper blend
of network connections, definitely support the concept of keeping in
touch with former employees. There is real value in celebrating
departures and making sure that a farewell simply becomes a "see
you later."
Dịch:
Lê Trung Nghĩa
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét
Lưu ý: Chỉ thành viên của blog này mới được đăng nhận xét.