Understanding
the limits of hierarchies
Posted
29 Mar 2016 by Jim
Whitehurst
Bài
được đưa lên Internet ngày: 29/03/2016
Xem thêm: Tổ
chức mở - quản lý & lãnh đạo mở.
Đôi khi, con đường nhanh nhất để
giải quyết vấn đề không nhất thiết phải là con đường
tốt nhất. Đó là thứ gì đó tôi đã
học được trong khi dẫn dắt một tổ chức mở.
Các tổ chức dạng từ trên xuống dưới
chắc chắn có thể xuất sắc trong việc đạt được
tính hiệu quả - và nếu tính hiệu quả là mục tiêu cốt
tử của bạn, thì việc xây dựng hệ thống thứ bậc là
cách hợp lý để đi. Rất thường thấy, cấu trúc dạng
ra lệnh - và - kiểm soát có thể sản sinh ra phiên bản
chính xác nhất tầm nhìn của bạn, và nhanh.
Nhưng đừng kỳ vọng
bất kỳ điều gì hệ thống thứ bậc làm để gây ngạc
nhiên cho bạn một cách thích thú. Đừng kỳ vọng nó trả
lời tốt cho các lực lượng hoặc các sự kiện bên
ngoài sự kiểm soát của bạn. Đừng kỳ vọng nó thịnh
vượng mà không có sự giám sát tỉ mỉ của bạn.
Ngắn gọn, đừng kỳ
vọng nó sẽ là lanh lẹ. Điều đó là vì sự lanh
lẹ đòi hỏi khả năng của tổ chức để đáp lại và
phản ứng lại các hệ thống từ trên xuống dưới, bị
cấm đoán đơn giản không thể đạt được. Nó đòi hỏi
tổ chức ở đó mọi “chiếc hộp” có trọn quyền và
trách nhiệm để phản ứng và tinh chỉnh đối với môi
trường đang thay đổi. Điều đó không phải là thứ gì
đó việc lên kế hoạch tập trung có thể hoàn thành
được. Nếu điều đó nghe có vẻ lộn xộn và hỗn loạn
đối với bạn, thì bạn là đúng đấy. Nhưng các kết
quả dài hạn sẽ gây ngạc nhiên cho bạn theo nhiều cách
thức tích cực.
Hãy nghĩ về vườn cây lâu năm trong những
ngày đầu. Nó trông lộn xộn và hỗn loạn tương tự.
Để đạt được tiềm năng của nó, nó sẽ đòi hỏi
việc nuôi dưỡng tốt. Các thiết lập cấu hình mới,
những điều bạn có thể chưa bao giờ thấy trước hoặc
biết trước, gây ngạc nhiên cho bạn - tất cả là vì
bạn tiếp tục đầu tư vào hoạt động ngắt chồi ở
đó.
Chắc chắn, bạn có thể trồng một vườn
cây hàng năm. Làm như vậy có thể thực sự lấy đi ít
hơn thời gian của bạn. Bạn có thể đặt các cây chính
xác vào nơi bạn muốn chúng, sắp xếp chúng theo các cách
thức chính xác - kiểm soát từng khía cạnh của dự án,
từ đầu chí cuối. Vườn cây có thể mọc lên một
chút, nhưng cảnh tượng của nó chỉ có thể là tạm
thời. Bạn muốn bắt đầu tất cả một lần nữa vào
năm tiếp sau, và công việc trồng lại mọi thứ có thể
rơi vào mỗi một mình bạn.
Việc
dẫn dắt tổ chức mở - nơi hệ thống thứ bậc
nhượng lại nhiều sự
kiểm soát của nó cho các cấu trúc động, được kết
nối mạng - cảm thấy giống nhiều hơn việc duy trì
vườn cây lâu năm. Nó liên quan tới làm việc nhiều hơn
trong các điều kiện (việc đào xới đất, định
vị các điểm cần tưới nước) hơn là tiến hành chỉ
đạo ra mệnh lệnh. Nghĩa là việc tạo ra ngữ cảnh
cho mọi điều (những điều bạn có lẽ không cân nhắc
hoặc thậm chí tưởng tưởng ra) xảy ra.
Và trên đỉnh của điều đó, việc trông
nom chăm sóc cho các mạng của bạn sẽ sản sinh ra các
kết quả có hiệu năng cao nhất - mọi lúc. Vì khi bạn
tin vào các đồng nghiệp của bạn để phát triển và
tiến hóa công việc của bạn theo các cách thức họ thấy
phù hợp, bạn sẽ hưởng thụ nhiều giải pháp mạnh mẽ
và hiệu quả hơn. Bạn cũng sẽ thấy các giải pháp
nhanh hơn, mềm dẻo hơn. Như tôi nói trong Tổ chức Mở,
các cấu trúc được kết nối mạng tạo thuận lợi dễ
dàng hơn cho những gì đại tá Không Lực Mỹ John Boyd gọi
là “vòng lặp
OODA”; chúng cho phép các phản ứng nhanh hơn cho các
tình huống ngay lập tức, có sức ép. Các hệ thống thứ
bậc có thể cho phép bạn đưa ra các quyết định một
lần rồi hết (on-off) với tốc độ nhanh hơn, nhưng, rốt
cuộc, chúng chỉ đáp trả được về lâu dài.
Hãy lấy những gì có lẽ là một hệ
thống mở, có tính tham gia lâu đời nhất - hệ thống
pháp lý của nước Mỹ - ví dụ thế. Ngày nay, hệ thống
đó là huyền ảo và có sắc thái không thể tin được;
nó đang được thích nghi độ và luôn tiến hóa. Nhưng
việc xây dựng nó đã đòi hỏi hàng trăm năm làm việc
siêng năng: duy trì, bảo dưỡng, và những sự lặp đi
lặp lại nhỏ xíu trong phản hồi với những thay đổi
có tính cục bộ địa phương, theo ngữ cảnh. Hệ thống
đó được xây dựng trên cơ sở của tiền lệ pháp lý
này tới tiền lệ pháp lý khác, ý kiến này sau ý kiến
khác, và đã nổi lên một cách hữu cơ. Bạn có thể ra
lệnh cho một hệ thống pháp lý từ trên - một hệ thống
“cửa sập” được định hình đầy đủ trong một
khoảng thời gian ngắn hơn - nhưng nó gần như sẽ không
giỏi trong việc giải quyết sự phức tạp của thế giới
thực.
Hoặc, hãy sử dụng một
ví dụ khác (ví dụ gần với việc kinh doanh cốt lõi của
Red Hat hơn): hãy lấy nhân
Linux. Ngày nay, nó là giải pháp rất
tốt cho số lượng ngày một gia tăng các vấn đề về
công nghệ, nhưng nó đã không bung ra từ cái đầu của 1
người duy nhất sau một đêm. Hàng
chục năm làm việc đã làm
cho nó trở thành một giải pháp mềm dẻo, ưu việt như
nó có ngày hôm nay. Những cải tiến cục bộ và các
tranh luận đầy nhiệt huyết giữa các bên tham gia đóng
góp chủ chốt tiếp tục tinh chỉnh nó.
Vâng, đôi khi bạn sẽ cần đạt được
mục đích với hiệu quả tối đa. Chúng tôi thỉnh thoảng
làm ở Red Hat. Thay vì kích hoạt văn hóa giàu có của các
mạng khác nhau của chúng tôi để phát triển giải pháp
tốt nhất, chúng tôi lựa chọn giải pháp hợp lý hóa và
khẩn cấp. Nhưng chúng tôi luôn nhận thức được về
những hy sinh chúng tôi làm khi làm như vậy.
Vì thường xuyên nhất, giải pháp nhanh
nhất sẽ không phải là giải pháp tốt nhất. Hãy nhớ
trong đầu lần sau bạn bắt đầu cảm thấy khó chịu
với bước thực thi chậm hơn của mạng của bạn. Khi
bạn sẵn sàng gặt hái được những gì bạn đã gieo
trồng, bạn sẽ hạnh phúc vì bạn đã làm thế.
Sometimes, the
fastest
route to solving a problem isn't necessarily the best
route. That's something I've learned
while leading an open organization.
Top-down
organizations can certainly excel at achieving efficiency—and if
efficiency is your ultimate goal, then constructing a hierarchy is a
valid way to go. Quite often, a command-and-control-style structure
can produce the most accurate version of your vision, and
quickly.
But don't expect
anything a hierarchy does to pleasantly surprise you. Don't expect it
to respond well to forces or events outside of your control. Don't
expect it to flourish without your meticulous oversight.
In short, don't
expect it to be agile. That's because agility requires an
organizational capability to respond and react that top-down,
proscribed systems simply cannot achieve. It requires an organization
in which every "box" has the latitude and responsibility to
react and adjust to a changing environment. That's not something
central planning can accomplish. If that sounds messy and chaotic to
you, then you're right. But the long term results will surprise you
in many positive ways.
Think about a
perennial garden in its early days. It looks similarly messy and
chaotic. To reach its potential, it will require a good deal of
nurturing. But the rewards of keeping a perennial garden can be
wonderful. Each year, new colors greet you. New configurations,
things you could never foresee or anticipate, surprise you—all
because you continued to invest in the activity sprouting there.
Sure, you could
plant an annual garden. Doing that would actually take you less time.
You could place plants exactly where you wanted them, arrange them in
precise ways—control every aspect of the project, from start to
finish. The garden might flourish for a bit, but its spectacle would
only be temporary. You'd have to start all over again the following
year, and the work of replanting everything would fall on you alone.
Leading
an open organization—where hierarchy cedes much of its control
to dynamic, networked structures—feels much more like
maintaining a perennial garden. It involves working more on
conditions
(turning soil, locating those spots in need of watering) than it does
on dictating direction. It means creating
the context for things
(things you might not have considered or even imagined) to occur.
And on top of
that, tending to your networks is going to produce the
best-performing results—every time. Because when you've entrusted
your associates to grow and evolve their work in the ways they see
fit, you're going to enjoy more robust and effective solutions.
You'll also see speedier, more flexible ones. As I say in The
Open Organization,
networked structures more easily facilitate what US Air Force colonel
John Boyd calls the "OODA
loop"; they allow for quicker reactions to immediate,
pressing situations. Hierarchies might let you make one-off decisions
at a faster rate, but, ultimately, they're just not as responsive in
the long term.
Take what is
probably the oldest participative, open system—the United States'
legal system—for example. Today, that system is incredibly subtle
and nuanced; it's highly adaptable and constantly evolving. But
building it required hundreds of years of painstaking work:
maintenance, upkeep, and tiny iterations in response to local,
contextual changes. The system is built on legal precedent after
legal precedent, opinion after opinion, and has emerged organically.
You could dictate a legal system from above—"hatch" one
fully-formed in a shorter amount of time—but it wouldn't be nearly
as adept at addressing real-world complexity.
Or, to use
another example (one much closer to Red Hat's core business): take
the Linux kernel. Today, it
stands as the very best solution to a growing number of technological
problems, but it didn't spring from a single person's head overnight.
Decades
of work made it the flexible, superior solution it is today. Local
improvements and impassioned debates between key stakeholders
continue to refine it.
Yes, sometimes
you'll need to achieve an objective with maximum efficiency. We
occasionally do at Red Hat. Rather than activate the rich culture of
our various networks to grow the best solution, we opt for
streamlining and expediting one. But we're always aware of the
sacrifices we make by doing so.
Because most
often, the fastest solution isn't the best one. Bear that in mind the
next time you start feeling frustrated by your network's slower pace
of execution. When you're ready to reap what you've sewn, you'll be
happy you did.
Dịch:
Lê Trung Nghĩa
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét
Lưu ý: Chỉ thành viên của blog này mới được đăng nhận xét.