Goodbye
Henry Ford, hello open organization
Bài
được đưa lên Internet ngày: 13/06/2015
Quyết
định theo đuổi bằng thạc sỹ (MBA) là quyết định
chính, và mọi người thực hiện nó vì nhiều lsy do: cơ
hội để tái tập trung sự nghiệp của bạn (thậm chí
thay đổi nó hoàn toàn), cơ hội tự chứng minh bản thân
như là nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong tương lai, một
cách có đảm bảo để phát triển nhanh mạng chuyên
nghiệp của bạn, và, hầu hết tất cả, cơ hội giáo
dục để học các kỹ năng mới từ các lãnh đạo doanh
nghiệp và các giáo sư.
Đối
với tôi, nó cũng từng có một chút tất cả những điều
đó. Trước khi tới trường, tôi đã làm việc về tiếp
thị cho nền công nghiệp thương mại điện tử bán lẻ.
Tôi từng hạnh phúc với cách mà sự nghiệp của tôi đã
phát triển. Tôi đã cảm thấy tôi từng làm việc cật
lực và học được nhiều, nắm lấy nhiều vai trò rốt
cuộc trỏ thành giám đốc tiếp thị ở tập đoàn có
thương hiệu được thừa nhận toàn cầu.
Bất
chấp điều này, tôi đã không nghỉ được. Nguồn để
cảm nhận từng khó để mô tả. Tôi đã luôn có các nhà
quản lý lớn và đã làm bạn cùng làm ciệc của tôi,
nhưng thứ gì đó về bản thân cấu trúc tổ chức truyền
thống đã làm tôi lo lắng. Cứng nhắc và chậm thích
nghi. Khép kín và thiếu giao tiếp. Liên tục làm những
điều theo một cách thức mà mọi người đã biết có
thể cải thiện được, đơn giản vì “đó là cách nó
luôn được làm”. Đó từng không phải những điều đặc
biệt hay độc đáo gì đối với các tổ chức ở đó
tôi đã làm việc; đó là câu chuyện cũ y hệt ở khắp
mọi nơi.
Sự
chán nản đã thúc đẩy quyết định của tôi rời bỏ
nơi làm việc 2 năm và theo đuổi MBA của tôi. Tôi đã hy
vọng sự giáo dục của tôi có thể hé lộ cho tôi tới
các công ty làm việc tích cực để tránh các vấn đề
phổ biến đó. Tôi đã muốn học nhiều hơn về lãnh
đạo, hành xử của tổ chức, và các phương pháp thúc
đẩy sự đổi mới và sáng tạo. Về bản chất, tôi đã
khao khát trải nghiệm một tổ chức mới.
Mùa
hè trong tổ chức mới
Yêu
cầu của tôi phải thay đổi rốt cuộc dẫn tôi tới Red
Hat cho một sinh viện thực tập nội trú vào mùa hè với
công việc tiếp thị thương hiệu.
Như
một người nhiệt tình về công nghệ, tôi đã quen với
Red Hat và đã học được một chút về tiếp cận của
họ khi là một công ty nguồn mở. Tôi đã muốn trải
nghiệm những gì là một phần của văn hóa tập đoàn mở
thực sự ngụ ý, một mục tiêu tôi đã chia sẻ với
người quản lý của tôi trong cuộc gặp đầu tiên của
chúng tôi.
Ngay
từ đầu khóa thực tập nội trú của tôi, tôi đã dự
lễ ký The
Open Organization (Tổ chức Mở),
nơi mà CEO Jim Whitehurst của
Red Hat đã nói về động lực và các nguyên lý chính có
trong cuốn sách của ông. Ở một thời điểm, ông đã
đưa ra bài học lịch sử ngắn gọn về lý thuyết quản
lý và sự nổi lên của các tập đoàn lớn. Thông điệp
này đã cộng hưởng sâu với tôi (một MBA tìm đức tin
từ các vấn đề có tính tổ chức truyền thống). Nó đã
giúp tôi nhận diện vài sự thất bại của tôi trong quá
khứ với các tổ chức và văn hóa tập đoàn. Tiếp sau,
phần lớn đã có trong các đoạn từ bài giảng và sách
của Jim, mô tả vì sao chúng tôi cần các triết học quản
lý mới.
Hướng
tới mô hình mới (không phải là Mô hình T)
Nếu
bạn nghĩ ngược về những ngày của Henry Ford và Mô hình
T, triết học quản lý đã xoay quanh việc trích ra mức
sản xuất cao nhất từ một nhóm lớn những người lao
động hầu hết không được giáo dục. Lợi nhuận đã
được khả năng quản lý hướng vào để khuyến khích
các công nhân trong việc thực thi như con vẹt, các tác vụ
kiểu dây truyền lắp ráp càng nhanh và hiệu quả có thể
càng tốt. Trong vòng 19 năm, phương pháp này đã giúp sản
xuất hơn 15 triệu Mô hình T. Điều đó ngụ ý (về lý
thuyết) rằng một cá nhân có thể đã thực thi cùng y
hệt một tác vụ trong một dây truyền lắp ráp y hệt 40
giờ đồng hồ mỗi tuần - trong vòng 2 thập kỷ. Đến
giờ tới, hết giờ về, nhận lương, về nhà. Tiếp cận
dây truyền lắp ráp đó đã dẫn dắt tới nền kinh tế
bùng nổ, và tầng lớp trung lưu từng hạnh phúc và tăng
trưởng. Các nhà máy đã từng có hiệu quả, lợi nhuận
từng cao, cuộc sống từng tốt.
100
năm sau, cuộc sống và doanh nghiệp là rất khác. Người
lao động thực hiện tác vụ con vẹt đã được máy móc
thay thế. Công nghệ đã biến đổi cách chúng ta giao
tiếp, và các công nghệ phá hủy và các doanh nghiệp khởi
nghiệp có tính sáng tạo làm cho toàn bộ các nền công
nghiệp trở nên không còn thích hợp một cách thường
xuyên nữa. Để sống sót trong thế giới ngày nay, các
công ty cần các nhân viên khôn ngoan, có tính sáng tạo có
khả năng tiếp cận các vấn đề một cách khác đi. Các
nhân viên phải không chỉ có các kỹ năng, mà còn cả
khả năng chứng minh giá trị trong các tình huống mới,
năng động. Việc thực thi cùng y hệt một tác vụ trong
19 năm không còn là sự lựa chọn trong hầu hết các nền
công nghiệp nữa, và các nhân viên phải có khả năng
thích nghi.
Tuy
nhiên, chúng ta vẫn bám rẽ trong các triết học quản lý
của kỷ nguyên của Ford. Chúng ta vẫn “tới giờ thì
đến” từ 9 giờ sáng cho tới 5 giờ chiều, và những
người quản lý thuê các nhân viên với các tập kỹ năng
đặc thù để thực thi các tác vụ đặc thù trong phòng
của họ. Chúng ta khép kín các phòng, và chúng ta xây dựng
các lãnh thổ cá nhân của chúng ta xung quanh các tác vụ
nằm trong các mô tả công việc của chúng ta. Trong khi
công nghệ cho phép định nghĩa mềm dẻo hơn về “nơi
làm việc”, thì chúng ta có thể vẫn cảm thấy dường
như chúng ta đã chỉ thay thế dây truyền lắp ráp bằng
các căn phòng nhỏ. Đưa ra bước thay đổi nhanh trong nền
kinh tế ngày nay, chúng ta cần triết học quản lý được
thiết kế để hấp dẫn và khuyến khích các nhân viên
có khả năng tùy biến
thích nghi và thịnh vượng khi đối mặt với các công cụ
mới, các công nghệ mới và các tình huống mới của thị
trường.
Phải
thừa nhận là, quản lý truyền thống kiểu từ trên
xuống vẫn có thứ gì đó để chào. Chúng ta vẫn phải
ra các quyết định, điều có thể là khó trong các tổ
chức lớn. Tuy nhiên, sau khi bỏ ra cả mùa hè trong tổ
chức mở, tôi đã thấy sự quản lý có chủ ý thử tiếp
cận các quyết định kinh doanh khác đi. Đây
là một ít quan sát cá nhân về cách mà Red Hat phân biệt
chính nó với các tổ chức truyền thống.
Giao
tiếp mở
Trong
khi hầu hết các công ty đấu tranh vì giao tiếp nội bộ
thông chảy được, thì tính mở là nền tảng đối với
Red Hat. Với ngoại lệ thông tin về lương, các nhân viên
không chỉ được phép, mà còn được khuyến khích chia
sẻ các suy nghĩ và cảm xúc của họ. Và họ làm - rất
nhiều. Họ làm điều này thôgn qua các danh sách thư lựa
chọn mà bao trùm nhiều chủ đề khác nhau, có cả danh
sách thư chung, gọi là “danh sách ghi nhớ” (memo-list),
với nó tôi đã được lựa chọn một cách mặc định.
Vì thế hãy tưởng tượng, với vài cú nháy chuột, việc
chia sẻ bài báo mới nhất của ngành, các cảm giác về
sự thay đổi chính sách của tập đoàn, hoặc chỉ các
suy nghĩ chung với hơn 7.000 cộng sự sau đó họ chào các
ý kiến, tranh luận với chúng, bảo vệ chúng, và tranh
luận với chúng xa hơn. Trong khi điều này có vẻ là nặng
nền hoặc xung đột với vài người, thì nó là cuộc
sống hàng ngày ở Red Hat.
Tôn
ti trật tự và những người ra quyết định vẫn còn tồn
tại, nhưng đội của tôi cảm thấy ít có cấu trúc hơn
nhiều so với các đội mà tôi từng ra nhập ở các tổ
chức trước đó. Red Hat sử dụng dạng giao tiếp này để
nuôi dưỡng tiếp cận “khôn ngoan của đám đông”
trong mọi điều nó làm. Phó Chủ tịch điều hành và là
Giám đốc Nhân dân (Chief People Officer) Delisa Alexander
mô tả những điểm mạnh và yếu đó trong một
bài báo vào năm 2011.
Thuê
làm
Ở
Red Hat, “phù hợp” và niềm đam mê dẫn dắt quy trình
thuê làm. Vì Red Hat hy vọng duy trì văn hóa mở và độc
nhất vô nhị, họ đang có mục tiêu thuê những người
có liên quan (nhân viên) có thể làm việc tốt trong dạng
môi trường này. Vì thế, các mô tả công việc (ít nhất
trong đội của tôi) đã cố ý mơ hồ, và dựa ít vào
việc tuyển mộ vì các tập hợp kỹ năng đặc thù.
Trong thực tế, nhiều người trong đội của tôi chia sẻ
mô tả công việc y hệt trên giấy tờ, nhưng làm các
công việc hàng ngày cực kỳ khác nhau. Trích lời giám
đốc đội của tôi: “Chúng tôi chỉ muốn tìm những
người thông minh, đam mê, họ phù hợp tốt ở đây, và
chúng tôi sẽ tinh chỉnh công việc xung quanh các điểm
mạnh của họ”. Các nhân viên vẫn cần phải có các kỹ
năng được yêu cầu để làm các công việc của họ
(như, tiếp thị hoặc viết mã). Tuy nhiên, các vị trí là
mở hơn để giải nghĩa, có chỗ để nặn họ thành tính
cách của ứng viên.
Trong
khi “các kỹ năng cứng” là quan trọng, thì sự đam mê
về sứ mệnh của công ty cũng vậy. Sự đam mê của nhân
viên xung quanh các nguyên lý và công nghệ nguồn mở là
cực kỳ rõ rằng ở Red Hat. Jim thảo luận điều này chi
tiết trong Tổ chức Mở,
cũng như trong bài
báo gần đây.
Tính
mềm dẻo của dự án
Không
giống như một vài thực tập nội trú MBA, của tôi phần
lớn đã không có cấu trúc. Trong khi người quản lý của
tôi đã muốn thấy tôi hoàn thành một ít dự án đặc
thù, thì tôi thường được tự do làm việc về bất kỳ
điều gì khác mà tôi nghĩ là đáng làm. Đối với tôi,
sự tự do ngày và sự thiếu cấu trúc chính quy của tập
đoàn là cách tuyệt vời để học. Sự tò mò về các
sản phẩm và dự án của Red Hat đã kết nối tôi với
mọi người xuyên khắp tổ chức, và rốt cuộc đã phát
triển thành nhiều đề xuất dự án. Dựa vào các cuộc
hội thoại với các thực tập sinh khác, tôi có thể nói
điều này là cách không chính quy trong việc vận hành
dường như nhất quán cả trong các đội tiếp thị khác.
Về cơ bản, nếu bạn có ý tưởng tốt và chia sẻ nó,
và những người khác đồng ý là nó có giá trị, thì
bạn có thể bỏ thời gian ra làm cho nó thành hiện thực.
Người quản lý của tôi đã khuyến khích tôi phát triển
các ý tưởng của tôi thay vì bắt phải hoàn thành công
việc khác. Tiếp cận này là sống còn đối với các
phương pháp nguồn mở, nó dựa vào các nỗ lực hợp tác
của cộng đồng để tạo ra những cải tiến. Nếu bạn
thấy thứ gì đó có thể là tốt hơn, thì hãy đi làm
cho nó tốt hơn.
Ra
nhập phong trào mở
Tôi
đã tới Red Hat xem để trải nghiệm cuộc sống ở công
ty mà có chủ ý khác trong các phương pháp vận hành của
nó. Trọng tâm của Red Hat là vào việc ra quyết định
minh bạch và hướng cộng đồng chắc chắn đã vượt
quá những kỳ vọng của tôi.
Trong
khi tôi đã có kinh nghiệm thú vị ở Red Hat, thì tôi còn
chưa ủng hộ kinh nghiệm đó là cho tất cả mọi người.
Khi bạn khuyến khích giao tiếp mở về tất cả mọi khía
cạnh, thảo luận và quyết định có thể mất lâu hơn
so với chúng có thể nếu chúng tới từ đỉnh. Phản hồ
là trung thực - đôi khi thô
thiển. Tuy nhiên, tôi đã hưởng thụ làm việc trong
môi trường nơi mà mọi người luôn thách thức các giả
thiết và mọi người là tự do để rung chuông. Tổng
thể, văn hóa mở có chủ ý ở Red Hat là kinh nghiệm được
chào đón đối với tôi, và sự giới thiệu tuyệt vời
cho các cấu trúc tổ chức phi truyền thống.
Việc
nghĩ về tất cả các nhân viên hiện hành và trong tương
lai mà ra nhập Red Hat trực tiếp từ nhà trường là thú
vị. Bằng việc bắt đầu sự nghiệp của họ ở Red
Hat, họ hy vọng sẽ tránh được vài sự thất bại của
các tập đoàn mà tôi đã trải nghiệm qua 20 năm của
tôi. Họ sẽ hiểu sức mạnh của văn hóa tập đoàn có
chủ ý, minh bạnh, và giao tiếp mở. Sự nghiệp của họ
sẽ được bám rễ trong sự hiểu biết phi truyền thống
của tổ chức tập đoàn. Khi họ trở thành các lãnh đạo
trong tương lai ở Red Hat và những nơi khác, họ sẽ mang
quan điểm này theo họ. Kỷ nguyên triết học quản lý
của Henry Ford có lẽ cuối cùng bắt đầu thay đổi.
The
decision to pursue an MBA is a major one, and people make it for many
reasons: the opportunity to refocus your career (even change it
completely), the chance to prove yourself as a future business
leader, a guaranteed way to quickly grow your professional network,
and, most of all, the educational opportunity to learn new skills
from business leaders and professors.
For
me, it was a bit of all these. Prior to school, I'd worked in
marketing for the retail e-commerce industry. I was happy with the
way my career was developing. I felt I was working hard and learning
a lot, taking on multiple roles before eventually becoming a
marketing manager at a globally recognized brand.
Despite
this, I was restless. The source of the feeling was difficult to
describe. I'd always had great managers and made friends of my
co-workers, but something about the traditional organizational
structure itself troubled me. Rigid and slow to adapt. Silos and lack
of communication. Continuing to do things in a way that everyone knew
could be improved, simply because "that's the way it's always
been done." It wasn't anything specific or unique to the
organizations in which I worked; it's the same old story everywhere.
My
frustrations fueled my decision to leave the workplace for two years
and pursue my MBA. I hoped my education would expose me to companies
actively working to avoid these common issues. I wanted to learn more
about leadership, organizational behavior, and methods for fostering
innovation and creativity. In essence, I was craving a new
organizational experience.
A
summer in an open organization
My
quest for change ultimately led me to Red Hat for a summer internship
with brand marketing. As a tech enthusiast, I was familiar with Red
Hat and had learned a bit about their approach to being an open
source company. I wanted to experience what being part of an open
corporate culture really meant, a goal I shared with my manager
during our first meeting.
Early
in my internship, I attended a signing of The
Open Organization,
where Red Hat CEO Jim Whitehurst spoke about the motivation and key
principles his book contained. At one point, he gave a brief history
lesson about management theory and the rise of large corporations.
This message resonated deeply with me (an MBA seeking relief from
traditional organizational problems). It helped me identify some of
my past frustrations with organizations and corporate culture. The
following, largely paraphrased from Jim's lecture and book, describes
why we need new management philosophies.
Toward
a new model (not another Model T)
If
you think back to the days of Henry Ford and the Model T, management
philosophy revolved around extracting the highest level of
productivity from a large group of mostly uneducated laborers.
Profits were driven by management's ability to incentivize workers
into performing rote, assembly-line-style tasks as quickly and
efficiently as possible. In a span on 19 years, this method helped
produce more than 15 million Model Ts. That means (theoretically)
that an individual could have performed the same task at the same
assembly line for 40 hours every week—for two decades. Clock in,
clock out, get paid, go home. The assembly line approach drove a
booming economy, and the middle class was happy and growing. Plants
were efficient, profits were high, life was good.
One-hundred
years later, life and business are very different. The laborer
performing a rote task has been replaced by a machine. Technology has
transformed the way we communicate, and disruptive technologies and
innovative startups make entire industries irrelevant on a regular
basis. To survive in today's world, companies need smart, creative
employees capable of approaching problems differently. Employees must
have not only have skills, but also an ability to prove value in new,
dynamic situations. Performing the same task for 19 years is no
longer an option in most industries, and employees must be adaptable.
However,
we're still rooted in the management philosophies of Ford's era. We
still "clock in" from 9 a.m. to 5 p.m., and managers hire
employees with specific skill sets to perform specific tasks within
their department. We silo departments, and we build our personal
territories around tasks that fall into our job descriptions. While
technology allows for a more flexible definition of "workplace,"
we can still feel as though we've just replaced the assembly line
with cubicles. Given the accelerating pace of change in today's
economy, we need a management philosophy designed to attract and
encourage employees capable of adapting and thriving when faced with
new tools, technologies, and market situations.
Admittedly,
traditional top-down management still has something to offer. We must
still make decisions, which can be difficult in large organizations.
However, after spending the summer in an open organization, I've seen
management intentionally try to approach business decisions
differently. Here are a few personal observations about how Red Hat
distinguishes itself from traditional organizations.
Open
communication
While
most companies strive for fluid internal communication, openness is
foundational to Red Hat. With the exception of salary information,
employees are not only allowed but also encouraged to share their
thoughts and feelings. And they do—a lot. They do this through
opt-in email lists that cover a variety of topics, in addition to a
general list, called "memo-list," to which I was opted-in
by default. So imagine, with a few clicks of the mouse, sharing the
latest industry article, feelings about a corporate policy change, or
just general thoughts with more than 7,000 coworkers who then offer
opinions, debate them, defend them, and debate them further. While
this may sound tedious or confrontational to some, it's everyday life
at Red Hat.
Hierarchy
and decision-makers still exist, but my team felt much less
structured than teams I'd join at previous organizations. Red Hat
uses this type of communication to harness the "wisdom of the
crowd" approach in everything it does. Executive Vice President
and Chief People Officer Delisa Alexander describes the pros and cons
in a
2011 article.
Hiring
At
Red Hat, "fit" and passion drive the hiring process. As Red
Hat hopes to maintain a unique and open culture, they are aiming to
hire associates who can work well within this particular type of
environment. Therefore, job descriptions (at least on my team) were
intentionally vague, and rely less on recruiting for specific skill
sets. In fact, many people on my team share the same job description
on paper, but do dramatically different day-to-day work. To quote my
team's director: "We just want to find smart, passionate people
who fit in well here, and we'll tailor a job around their strengths."
Employees still need to have the skills required to do their jobs
(say, marketing or writing code). However, positions are more open to
interpretation, with room to mold them a candidate's personality.
While
"hard skills" are important, so is being passionate about
the company mission. Employee passion around open source principles
and technologies is extremely obvious at Red Hat. Jim discusses this
in detail in The
Open Organization,
as well as in
a recent article.
Project
flexibility
Unlike
some MBA internships, mine was largely unstructured. While my manager
wanted to see me complete a few specific projects, I was generally
free to work on anything else I thought was worthwhile. For me, this
freedom and lack of formal corporate structure was a great way to
learn. Curiosity about Red Hat products and projects connected me
with people from across the organization, and ultimately developed
into multiple project proposals. Based on conversations with other
interns, I can say this informal way of operating seemed consistent
on other marketing teams as well. Basically, if you have a good idea
and share it, and others agree that it has merit, you can spend time
making it a reality. My manager encouraged me to develop my ideas
rather than handing down other work to be done. This approach is
critical to open source methods, which rely on a community's
collective efforts to make improvements. If you see something that
could be better, go make it better.
Joining
the open movement
I
came to Red Hat looking to experience life at a company that is
intentionally different in it's operational methods. Red Hat's focus
on transparency and community-driven decision making certainly
exceeded my expectations.
While
I had an amazing experience at Red Hat, I'm not advocating that the
experience is for everyone. When you encourage open communication on
all fronts, discussion and decision can take longer than they would
if they came from the top. Feedback is honest—sometimes brutally
so. However, I enjoyed working in an environment where people
constantly challenge assumptions and everyone is free to chime in. As
a whole, the intentionally open culture at Red Hat was a welcome
experience for me, and a great introduction to nontraditional
organizational structures.
Thinking
about all the current and future employees who join Red Hat directly
out of school is exciting. By starting their careers at Red Hat, they
will hopefully avoid some of the corporate frustrations I experienced
throughout my 20s. They will understand the power of intentional
corporate culture, transparency, and open communication. Their
careers will be rooted in a non-traditional understanding of
corporate organization. As they become the future leaders at Red Hat
and elsewhere they will bring this perspective with them. The Henry
Ford era of management philosophy may finally begin to change.
Dịch:
Lê Trung Nghĩa
