4 nguyên tắc xây dựng một doanh nghiệp khởi nghiệp tốt

4 open principles for building a better startup

At metasfresh, we’ve built a professional development program on lessons we’ve learned from the open source community. Results have been spectacular.

Ở công ty metasfresh, chúng tôi đã xây dựng chương trình phát triển chuyên nghiệp về các bài học chúng tôi đã học được từ cộng đồng nguồn mở. Các kết quả từng tuyệt vời.

Mark Krake 22 Aug 2017 Mark Krake

Theo: https://opensource.com/open-organization/17/8/fit-4-leadership-metasfresh?sc_cid=70160000000xZCsAAM

Bài được đưa lên Internet ngày: 22/08/2017

Nếu bạn đang khởi xướng một công ty, bạn có lẽ tin tưởng bạn sẽ không phải làm việc với các vấn đề như phát triển nhân sự và văn hóa công ty. Sau tất cả, như một công ty khởi nghiệp bạn chỉ lo lắng với sự phát triển và sự tiến hóa nhanh sản phẩm và các dịch vụ của riêng bạn, đúng không nào?

Dạng tư duy này là tư duy ngắn hạn. Các công ty khởi nghiệp thành công phát triển các tổ chức với các chiến lược dài hạn trong đầu. Các công ty khởi nghiệp thực sự sẽ nghĩ về - và chuẩn bị cơ sở cho - văn hóa công ty của riêng họ từ đầu, sao cho họ có thể phát triển quy mô theo thời gian họ tăng trưởng.

Đó là những chúng ta sẽ phải làm xong.

Như là người cựu quản lý CNTT, các nhà quản lý dự án và các lập trình viên phần mềm, chúng tôi đã thành lập công ty của chúng tôi vào năm 2004, và đã bắt đầu phát triển các giải pháp kinh doanh thông minh và phần mềm ERP (Enterprise Resource Planning - Kế hoạch tài nguyên doanh nghiệp) nguồn mở, ban đầu với Compiere và sau đó với ADempiere và metasfresh.

Chúng tôi đã các ít người và nhiều tác vụ phải làm. Nếu chúng tôi đã không có hiểu biết thì chúng tôi cần phải làm tốt công việc đặc biệt, rồi chúng tôi tự dạy mình đủ để làm quẩn quanh. Đối với chúng tôi, có cảm tưởng như đang cải tiến liên tục: làm nhiều bước nhỏ, nhưng tiến lên và cải thiện liên tục.

Như với nhiều công ty trẻ, chúng tôi đã không nghĩ nhiều về liệu điều này có từng là đúng cách phải làm hay không; chúng tôi từng hoàn toàn tập trung vào những gì cần thiết để được làm xong và giải quyết các vấn đề càng nhanh có thể càng tốt. Cách làm việc này từng rõ ràng đối với chúng tôi. Điều đó là tự nhiên. Thực tế, vì sản phẩm của chúng tôi là nguồn mở, chúng tôi có khả năng để chuyển giao tri thức và kinh nghiệm chúng tôi đã giành được từ các dự án nguồn mở trực tiếp trong tổ chức của chúng tôi và kiểu làm việc của chúng tôi.

Nhưng giống như tất cả các công ty khởi nghiệp, chúng tôi rốt cuộc cần thuê nhiều người hơn để giúp cho tổ chức của chúng tôi tăng trưởng. Và điều đó ngụ ý mổ rộng phạm vi với các bước đi nhanh của chúng tôi, văn hóa mở và có tính cộng tác đối với các bạn đồng nghiệp mới. Chúng tôi đã làm điều đó như thế nào?

Ai cũng phù hợp với chức lãnh đạo

Ở công ty metasfresh, khi chúng tôi đã đạt được điểm nơi mà chúng tôi đã muốn thuê các nhân viên đầu tiên của chúng tôi, chúng tôi đã phải tự hỏi mình: các nhân viên đó nên có các khả năng để làm gì, và ai sẽ hỗ trợ họ?

Câu trả lời của chúng tôi là: “Mọi điều, và mọi người”.

Chúng tôi đã quyết định rằng các đồng nghiệp mới của chúng tôi không nên chỉ là các nhân viên; họ cũng nên là các thành viên cộng đồng. Chúng tôi đã muốn họ có khả năng làm những gì chúng tôi đã và đang muốn làm khi đó - có lẽ thậm chí còn tốt hơn cả chúng tôi. Chúng tôi đã biết tức thì rằng việc tìm kiếm sự phù hợp hoàn hảo như vậy có lẽ là khó, nên chúng tôi đã quyết định tìm những người với vài kỹ năng kỹ thuật cần thiết và một tinh thần đồng đội lớn. Nhưng chúng tôi cũng khó nghĩ về cách chúng tôi có thể mô tả cách chúng tôi làm việc và vì thế cho phép các đồng nghiệp mới của chúng tôi biến đổi thành các thành viên đồng đội hiệu quả một cách nhanh chóng.

Tôi đã nhớ lại ông chủ cũ, Bonndata, một nhà cung cấp dịch vụ CNTT cho công ty bảo hiểm lớn có tên là "Deutscher Herold". Trọng tâm cốt lõi của chương trình từng là chuẩn bị cho các nhân viên của riêng công ty (hầu hết hoàn toàn là các lập trình viên phần mềm COBOL và những người chuyên nghiệp về máy chủ lớn – Mainframe) cho các thách thức lớn trong tương lai trong thế giới thay đổi nhanh của họ. Như một phần cơ bản của Fit4Leaderhip từng là một cuộc phỏng vấn thường niên, nơi các lãnh đạo của các phòng khác nhau mang theo các nhân viên.

Một bảng câu hỏi đã giúp từng người chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đó. Tất cả các bên tham gia liên quan đã sử dụng nó để trao đổi các phản hồi về sự phát triển nghề nghiệp và xã hội thông qua thực hành hội thoại. Điều đó từng không chỉ là về nhận thức của người giám sát nhân viên, mà còn cả cách thức khác xung quanh nó.

Đây từng là điều chúng tôi cần cho nền tảng của sự huấn luyện của riêng chúng tôi. Chúng tôi cũng đã trích ra vài yếu tố bổ sung, nhưng vẫn giữ cái tên “Fit4Leaderhip” vì nó thể hiện chính xác những gì chúng tôi muốn đạt được với chương trình của riêng chúng tôi: cho phép mọi người với tới được lãnh đạo ở các lĩnh vực tương ứng của họ.

Qua thời gian và qua công việc về chương trình đó, chúng tôi thấy 4 cột mốc sau đây hiện là nền tảng văn hóa tổ chức của chúng tôi. Vì thế chúng tôi đã thiết kế chương trình Fit4Leaderhip của riêng chúng tôi để giúp chúng tôi làm cho các giá trị đó bền vững - về lâu dài.

1. Các bánh xe năng lực

Chúng tôi sử dụng “các bánh xe năng lực” để xác định các cái đích chung cho phòng nhân sự trong công ty của chúng tôi. Các bánh xe năng lực được chia thành:

• Hiểu biết kỹ thuật (như, Java, SQL, ReactJS, Redux, Jasperreports và hơn thế)
• Hiểu biết về chức năng (như, quản lý kho, phận sự, hậu cần, kế toán và hơn thế)
• Các kỹ năng mềm (như, tự chịu trách nhiệm, ý thức về chất lượng, hướng giải pháp, và hơn thế)

Chúng tôi sau đó chia từng năng lực thành 3 mức kỹ năng: ý thức, thông thạo, và chuyên gia. Sự hiểu biết chúng tôi mô tả trong từng bánh xe năng lực gồm tri thức và các kỹ năng được yêu cầu để triển khai công việc của chúng tôi trong công ty. Làm như vậy chúng tôi không tạo ra sự phân biệt giữa các vai trò khác nhau. Mỗi thành viên của đội bản thân họ quyết định cách phát triển và làm thỏa mãn bánh xe năng lực - hoặc rất tập trung vào việc đạt được tình trạng chuyên gia trong một lĩnh vực, hoặc phát triển rộng lớn hơn trong tất cả các lĩnh vực.

Chúng tôi tùy biến thích nghi các nội dung của các bánh xe năng lực cho các nhu cầu hiện hành của đội và công ty chúng tôi một lần trong năm như một phần của các thảo luận thường niên về nhân sự. Mức kỹ năng có được được cá nhân thành viên của đội cũng như đội đề xuất. Kết quả là sự cân bằng tuyệt vời giữa tự nhận thức và nhận thức từ đội, một sự phân loại công bằng hơn mà mọi người đều có thể chấp nhận được.

2. Trách nhiệm về văn hóa được chia sẻ

Trong tổ chức của chúng tôi, tất cả các thành viên của đội tham gia vào và có trách nhiệm về sự phát triển văn hóa nội bộ công ty và chương trình phát triển con người.

Điều này thực sự không là trí tuệ gì đối với chúng tôi, vì đó chính xác là những gì chúng tôi đã học được qua sự cộng tác hàng ngày trong các môi trường nguồn mở. Khi mọi người trải nghiệm khả năng tham gia trong chủ đề và nhận được phản hồi rằng sự tham gia của họ được đánh giá cao, động lực cộng tác của họ thậm chí còn cao hơn.

Hơn nữa, chúng tôi mời tất cả các thành viên của đội thử những điều mới và nắm lấy các rủi ro khi làm thế. Thất bại là phần cơ bản trong sự phát triển sự chuyên nghiệp của chúng tôi. Chúng tôi cung cấp môi trường an toàn cho phép các phát triển như vậy - và cả khả năng truyền thông về các kết quả đầu ra, vì thế tất cả có thể học được từ chúng.

Tiếp cận này không chỉ hợp lệ cho các phát triển kỹ thuật, mà còn là mong muốn rõ ràng cho các tiến trình công việc của tổ chức. Tất cả các thành viên của đội sẽ tham gia tích cực trong phát triển cách thức chúng tôi làm việc và có cơ hội nhận và trao phản hồi thường xuyên.

3. Tối thiểu hóa tổng chi phí

Tất cả các kỹ năng chúng tôi đưa vào trong các bánh xe năng lực của chúng tôi khớp với những gì đội cần phải làm công việc của nó và cộng tác hiệu quả. Vì thế chúng tôi kết hợp tất cả các cơ hội để cải thiện các năng lực của riêng mình trong công việc hàng ngày. Những người mới tới công ty chúng tôi thường cần thời gian để hiểu đầy đủ rằng họ đang không báo cáo cho ông chủ duy nhất, mà cho toàn đội. Dạng trách nhiệm ngang hàng này thực sự đẩy nhanh công việc của chúng tôi bằng việc giảm tối thiệu tổng chi phí.

Tất cả chúng tôi duy trì lưu ký ngược các vấn đề được ưu tiên. Các thành viên của đội có thể quyết định các vấn đề nào tri thức cá nhân và bộ kỹ năng của họ trang bị tốt nhất cho họ để xử trí. Chúng tôi mời mọi người không chỉ mang các vấn đề vào các vùng thuận lợi của họ, mà còn mang các vấn đề vượt khỏi các năng lực hiện hành của họ.

Trong quá trình giải quyết các vấn đề, tất cả chúng tôi có trách nhiệm đạt được tri thức chúng tôi cần để làm xong công việc đó. Khi bạn không biết thứ gì đó, bạn hãy hỏi đồng đội. Và nếu ai đó nhờ bạn giúp một vấn đề nào đó, thì bạn có thể coi nó như một chỉ số rằng sự phát triển chuyên nghiệp của riêng bạn đang đi đúng hướng.

Đó là lý do giải thích vì sao chúng tôi coi trọng văn hóa cong ty của chúng tôi, bao gồm cả cách chúng tôi xử trí các vấn đề như một phần công việc thường ngày của chúng tôi, có kết nối chặt chẽ với chương trình phát triển con người. Đối với chúng tôi, tất cả chúng đều thuộc về cùng nhau – 2 mặt của đồng xu. Điều này làm cho sự phát triển cá nhân của chúng tôi hiệu quả vì công việc, sự kiểm soát, và phản hồi nằm trên các đôi vai của tất cả các thành viên của đội.

4. Luôn chia sẻ tri thức

Trong các cộng đồng nguồn mở, có thể có tình huống ở đó các cá nhân không thể phân biệt được bản thân họ dù sự thực thi và tham gia tốt của họ. Điều này có thể dẫn tới tình huống nơi mà tri thức quan trọng tồn tại trong cộng đồng nhưng chỉ nằm lại với một cá nhân và vì thế không gia tăng giá trị cho công việc của mọi người về lâu dài.

Chúng tôi giải quyết điều này với các cuộc họp hàng ngày bắt buộc liên quan đến tất cả các thành viên của đội trong hội thảo video. Chúng tôi sử dụng các cơ hội đó để biết nhanh và liên tục tất cả các thành viên và chào nền tảng ở đó mọi người có thể giới thiệu bản thân họ trong khuôn khổ công việc được giao. Chương trình nghị sự cho cuộc họp hàng ngày là đúng giờ và có chủ đề, và tất cả những người tham dự (không chỉ người điều chỉnh) thảo luận và đồng thuận về nó. Cuộc họp hàng ngày đảm bảo rằng nhiều thông tin được phân phối theo thời gian ngắn nhất có thể. Thường có các chủ đề theo đó các thành viên sau đó đồng thuận về trao đổi tiếp sau và vì thế thúc đẩy sự lan truyền có hiệu quả các ý tưởng và tri thức.

Các công việc thường ngày đóng vai trò quan trọng trong việc trao cho các thành viên môi trường an toàn để thể hiện các ý tưởng của họ cũng như lấy đi các rủi ro thất bại. Trong môi trường công việc của chúng tôi, các thất bại là một phần của sự phát triển tự nhiên và chúng được trải nghiệm không có mất lòng tin trong đội chúng tôi.

Kết luận

Những điều cơ bản đó đi cùng và chỉ dẫn cho chúng tôi hiện nay, thậm chí khi chúng tôi đang trong quá trình thay đổi và cải thiện liên tục. Chúng tạo thành các hòn đá tảng trong sự phát triển của công ty chúng tôi cũng như cộng đồng nguồn mở metasfresh của chúng tôi. Chúng tôi tiếp tục du lịch trên con đường Fit4Leaderhip, và đã học được nhiều trong vòng 13 năm qua. Điều đẹp đẽ và thú vị đối với chúng tôi là con đường này sẽ không bao giờ kết thúc.

Về tác giả

Mark Krake - Tôi là kỹ sư và lập trình viên phần mềm, đồng sáng lập của metasfresh

https://github.com/metasfresh ERP Nguồn Mở, thành viên cộng đồng ADempiere ERP https://github.com/adempiere và thành viên cộng đồng của Quỹ ADempiere Foundation http://adempiere.net/.

• Nhiều hơn về tôi

• Học cách bạn có thể đóng góp

If you're launching a company, you might believe you shouldn't have to deal with issues like personnel development and company culture. After all, as a startup you're only concerned with the development and rapid evolution of your own product and services, right?

This kind of thinking is short-term thinking. Successful startups develop organizations with long-term strategies in mind. Startups really should think about—and prepare the groundwork for—their own company culture from beginning, so they can scale it over time as they grow.

That's what we should have done.

As former IT managers, project managers and software developers, we founded our company in 2004 and started developing business intelligence solutions and open source ERP software, initially with Compiere and later with ADempiere and metasfresh. We had few people and many tasks to perform. If we didn't have the know-how we needed to do a particular job well, then we taught ourselves enough to muddle through. For us, it felt like Kaizen: doing a lot of small steps, but moving and improving continuously.

As with many young companies, we didn't think much about whether this was the right way to do things; we were completely focused on what needed to be done and solved problems as fast as we could. This way of working was obvious to us. It felt natural. In fact, because our product is open source, we were able to transfer knowledge and experience we gained from open source projects directly into our organization and our style of working.

But like all startups, we eventually needed to hire more people to help our organization grow. And that meant scaling our fast-paced, open, and collaborative culture to new colleagues. How were we going to do that?

We did it by developing our own open leadership training program, which has four key dimensions. I'd like to share them.

Everyone is fit for leadership

When we at metasfresh reached the point where we wanted to hire our first employees, we had to ask ourselves: What should these employees be able to do, and who should support them?

Our answer: "Everything, and everybody."

We decided that our new colleagues should not only be employees; they should also be community members. We wanted them to be able to do what we'd been doing at that time—perhaps even better than we had. We knew immediately that finding such perfect fits would be difficult, so we decided to search for people with some needed technical skills and a great team spirit. But we also thought hard about how we could describe our way of working and therefore allow our new colleagues to transform into efficient team members quickly.

I recalled a former employer, Bonndata, an IT service provider for a large insurance company called "Deutscher Herold." That company utilized a personnel development program called "Fit4Leadership." The core focus of the program was preparing the company's own employees (almost exclusively COBOL Software Developers and Mainframe specialists) for future challenges in their fast-changing worlds. An essential part of Fit4Leadership was an annual interview, which the heads of various departments held together with employees.

A questionnaire helped everyone prepare for that interview. All parties involved used it to exchange feedback on professional and social developments through a dialogic practice. It was not only about the supervisor's perception of the employee, but also the other way around.

This was what we needed for the foundation of our own training. We extracted a few additional elements, too, but kept the name "Fit4Leadership" because it expressed exactly what we wanted to achieve with our own program: allowing everybody to reach for leadership in their respective areas.

Over time and through our work on the program, we found the following four cornerstones that are currently the foundation of our organizational culture. So we designed our own Fit4Leaderhip program to help us make these values sustainable—in the long term.

1. Competence wheels

We use three "competence wheels" to define general targets for personal development within our company. The competence wheels are divided into:

• Technical know-how (e.g., Java, SQL, ReactJS, Redux, Jasperreports and more)
• Functional know-how (e.g., inventory management, commission, logistics, accounting and more)
• Soft skills (e.g., self-responsibility, quality consciousness, solution orientation and more)

We then divide each competency into three skill levels: connoisseur, adept, and expert. The know-how we describe in each of the competence wheels includes the knowledge and skills required to carry out our work in our company. In doing so, we do not make a distinction between different roles. Every team member decides on their own how to develop and fill a competence wheel—either very focussed on reaching the expert status within one area, or on broader development in all areas.

We adapt the contents of the competence wheels to the current needs of our team and company once a year as part of the personal annual discussions. The acquired skill level is proposed by the individual team member as well as the team. The result is a wonderful balance between self-perception and perception from the team, a fairer classification everyone can accept.

2. Shared responsibility for culture

In our organization, all team members participate in and are responsible for the development of our internal company culture and people development program.

This is really a no-brainer for us, because it's exactly what we learn through our daily collaboration in open source environments. When people experience the possibility of engaging in a topic and receive the feedback that their engagement is appreciated, their motivation to collaborate even further increases.

What's more, we invite all team members to try new things and take risks in doing so. Failure is a fundamental part of our professional development. We provide a secure environment that allows such developments—and also possibilities for communicating about the outcomes, so all can learn from them.

This approach is not only valid for technical developments but also explicitly wanted for our organizational workflows. All team members should participate actively in the development of the way we work and have the chance to receive and give feedback frequently.

3. Minimize overhead

All the skills we include in our competence wheels match what the team needs to do its work and collaborate efficiently. So we incorporate all opportunities to improve the own competences in our daily work. People new to our company often need time to fully understand that they're not reporting to a single boss, but to an entire team. This kind of peer accountability actually speeds up our work by minimizing overhead.

We all maintain a backlog of prioritized Issues. Team members can decide which issues their personal knowledge and skillset best equip them to handle. We invite everybody to not only take issues in their comfort zones but also take issues that are above their current capabilities.

In the process of solving issues, all of us have the responsibility to achieve the knowledge we need for doing the work. When you don't know something, you ask a teammate. And if someone asks you for help with an issue, then you can take that as an indication that your own professional development is on the right track.

That's one reason why we see our company culture, including the way we tackle issues as part of our daily work, tightly connected to our people development program. For us, both belong together—two sides of the same coin. This makes our personal development effective because work, control, and feedback rest on the shoulders of all team members.

4. Always share knowledge

In open source communities, there may be situations in which individuals can not distinguish themselves despite their good performance and participation. This can lead to situations where important knowledge exists in the community but only remains with one individual and therefore does not add value to everyone's work in the long run.

We solve this with mandatory daily standups involving all team members in video conferencing. We use these opportunities to get to know all members quickly and continuously and to offer a platform on which everyone can present themselves in a defined framework. The agenda for the daily meeting is timely and thematic, and all participants (not only the moderator) discuss and agree on it. The daily standup ensures that much information is distributed in the shortest possible time. There are often topics for which members then agree for a follow-up exchange and thus promote an efficient spread of ideas and knowledge.

These routines play an important role in giving the members a secure environment to express their ideas and also taking the risks of failure. In our work environment, failures are part of a natural development and they are experienced without the loss of trust in our team.

Conclusion

These basics accompany and guide us to this day, even as we are in a process of constant change and improvement. They form the cornerstones of the development in our company as well as our open source community metasfresh. We continue to travel on our Fit4Leadership path, and have learned a lot over the past 13 years. The beautiful and exciting thing for us is that this path will never end.

About the author

Mark Krake - I am a Requirements Engineer and Software Developer, Co-Founder of metasfresh https://github.com/metasfresh Open Source ERP, Community Member of ADempiere ERP https://github.com/adempiere and Founder Member of the ADempiere Foundation http://adempiere.net/.

• More about me

• Learn how you can contribute

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com