Cách tân Mở (Open Innovation)

Theo: http://openinnovation.net/about-2/open-innovation-definition/

Xem thêm: Khoa học mở - Open Science

Cách tân Mở đã được mô tả khác nhau như một quy trình, một tập hợp các mối quan hệ tạm thời, và một hệ biến hóa có tính nhận thức. Ban đầu do Henry Chesbrough giải thích:

Cách tân Mở là hệ biến hóa với các giả thuyết các hãng có thể và nên sử dụng các ý tưởng ở bên ngoài cũng như các ý tưởng trong nội bộ, và các con đường cả bên trong và bên ngoài tới thị trường, khi các hãng tìm cách cải tiến công nghệ của họ. Cách tân Mở kết hợp các ý tưởng bên trong và bên ngoài thành các kiến trúc và hệ thống với các yêu cầu của chúng được mô hình kinh doanh xác định.

Henry Chesbrough, Cách tân mở: Nhu cầu Mới (2003)

Định nghĩa gần đây hơn (và được ưu tiên hơn) của GS. Chesbrough là:

“Cách tân Mở là sử dụng các dòng chảy tri thức vào trong và ra ngoài có chủ đích để tăng tốc cách tân trong nội bộ, và mở rộng các thị trường để sử dụng cách tân ở bên ngoài, một cách tương ứng. [Hệ biến hóa] này giả thiết các hãng có thể và nên sử dụng các ý tưởng ở bên ngoài cũng như trong nội bộ, và các con đường cả bên trong và bên ngoài tới thị trường, khi họ tìm cách cải tiến công nghệ của họ”.

Henry Chesbrough, Cách tân mở: Nghiên cứu Hệ biến hóa Mới(2006)

Có 2 định nghĩa sớm nhất (và chính thức); tuần tự các định nghĩa đó được đưa ra vào tháng 08/2007 đăng trên Open Innovation blog của Joel West.

Để giới thiệu mở rộng hơn, bên dưới là trích đoạn từ bài báo của TS. Chesbrough “Kỷ nguyện của Cách tân Mở” đã xuất hiện trên tạp chí của MIT Sloan Management Review; Spring2003, Vol. 44 Issue 3, p35-41.

Tóm tắt

Ngày nay, trong nhiều nền công nghiệp, logic hỗ trợ một tiếp cận hướng nội bộ, được tập trung hóa tới nghiên cứu và phát triển - R&D (Research and Development) đã trở nên lỗi thời. Tri thức hữu dụng đã trở nên rộng khắp và các ý tưởng phải được sử dụng với sự nhanh nhẹn. Các yếu tố như vậy tạo ra logic mới của Cách tân Mở ôm lấy các ý tưởng và tri thức ở bên ngoài kết hợp với R&D trong nội bộ. Sự thay đổi này chào các cách thức mới lạ để tạo ra giá trị. Tuy nhiên, các công ty vẫn phải tiến hành công việc khó khăn và vất vả cần thiết để biến các kết quả nghiên cứu có hứa hẹn thành các sản phẩm và dịch vụ làm thỏa mãn các nhu cầu của các khách hàng. Những người sáng tạo phải tích hợp các ý tưởng, sự tinh thông và các kỹ năng của họ với của những người khác bên ngoài tổ chức để đưa kết quả tới thị trường, sử dụng các phương tiện hiệu quả nhất có thể. Nói ngắn gọn, các hãng có thể khai thác các ý tưởng ở bên ngoài để cải thiện cho việc kinh doanh của riêng họ trong khi việc tận dụng các ý tưởng trong nội bộ của họ ở bên ngoài các hoạt động hiện hành của họ có khả năng thịnh vượng trong kỷ nguyên cách tân mở mới này.

Giới thiệu

Trong quá khứ, R&D trong nội bộ từng là tài sản chiến lược có giá trị, thậm chí từng là một rào cản lối vào kinh khủng đối với các đối thủ cạnh tranh trong nhiều thị trường. Chỉ các tập đoàn lớn như DuPont, IBM và AT&T có thể cạnh tranh bằng việc tiến hành hầu hết R&D trong các nền công nghiệp tương ứng của họ (và sau đó cũng gặt hái hầu hết các lợi lộc). Các đối thủ cạnh tranh nào tìm cách hất cẳng các ông lớn đó phải tìm được các nguồn lực đáng kể để tạo ra các phòng thí nghiệm của riêng họ, nếu học có bất kỳ cơ hội thành công nào. Tuy nhiên, những ngày đó các tập đoàn công nghiệp hàng đầu của quá khứ đã và đang gặp phải sự cạnh tranh mạnh đáng kể từ nhiều công ty khởi nghiệp. Đáng ngạc nhiên, những người mới tới đó bản thân họ tiến hành ít hoặc không tiến hành nghiên cứu cơ bản, thay vào đó có được các ý tưởng mới để đưa ra thị trường thông qua một quy trình khác.

Hãy xem xét Lucent Technologies, nó thừa hưởng phần khổng lồ của Bell Laboratories sau khi phân chia AT&T. Trong thế kỷ 20, Bell Labs có lẽ từng là tổ chức nghiên cứu công nghiệp hàng đầu và điều này lẽ ra đã là một vũ khí chiến lược có tính quyết định cho Lucent trong thị trường thiết bị viễn thông. Tuy nhiên, mọi điều đã không đi theo đường hướng đó. Cisco Systems, hãng thiếu bất kỳ thứ gì giống với các năng lực R&D trong nội bộ sâu của Bell Labs, bằng cách nào đó đã bền bỉ xử trí để đứng ngang hàng được với Lucent, thậm chí đôi khi đánh bại Lucent để đưa ra thị trường. Điều gì đã xảy ra vậy?

Dù Lucent và Cisco đã cạnh tranh trực tiếp trong cùng một ngành công nghiệp, 2 công ty đã không cách tân theo cùng một cách thức. Lucent đã dành riêng các tài nguyên khổng lồ cho việc khai phá thế giới các vật liệu mới và các thành phần và các hệ thống hiện đại, tìm kiếm các phát hiện nền tảng cơ bản có thể nuôi dường các thế hệ tương lai các sản phẩm và dịch vụ. Cisco, mặt khác, đã triển khai một chiến lược rất khác trong cuộc chiến của nó vì sự lãnh đạo cách tân. Bất kể công nghệ nào công ty cần, nó đã mua từ bên ngoài, thường bằng việc đối tác hoặc đầu tư vào các công ty khởi nghiệp có hứa hẹn (trớ trêu, một vài công ty được các cựu nhân viên của Lucent sáng lập). Theo cách này, Cosco bắt kịp đầu ra R&D có lẽ của tổ chức R&D tốt nhất thế giới của nền công nghiệp đó, tất cả bản thân nó không có tiến hành nhiều nghiên cứu.

Câu chuyện của Lucent và Cisco không phải là trường hợp riêng lẻ. Sức mạnh nghiên cứu khác thường của IBM trong điện toán đưa ra ít sự bảo vệ chống lại Intel và Microsoft trong kinh doanh phần cứng và phần mềm máy tính. Tương tự, Motorola, Siemens và những người khổng lồ công nghiệp khác đã nhìn một cách bất lực khi Nokia tự phóng bản thân lên hàng đầu trong lĩnh vực điện thoại không dây chỉ trong vòng 20 năm, xây dựng nên kinh nghiệm công nghiệp của nó từ các thập niên trước đó trong các nền công nghiệp công nghệ thấp về bột gỗ và ủng cao su. Những người khổng lồ dược phẩm như Merck và Pfizer cũng đã đứng nhìn khi một số các công ty khởi nghiệp, bao gồm Genentech, Amgen và Genzyme, đã đánh cược các phát hiện nghiên cứu của những người khác để trở thành các tay chơi chính trong công nghiệp công nghệ sinh học.

Từ Đóng sang Mở

Cách tân là chết? Hầu như không, như được các tiến bộ gần đây trong các khoa học đời sống nhấn mạnh, bao gồm các đột phá mang tính cách mạng trong gen học và mô phỏng. Vậy vì sao R&D trong nội bộ không còn là tài sản chiến lược như đã từng nữa? Câu trả lời nằm ở sự dịch chuyển nền tảng trong cách các công ty sinh ra các ý tưởng mới và mang chúng tới thị trường. Trong mô hình cũ của cách tân đóng, các hãng đã gắn với triết lý sau: Cách tân thành công đòi hỏi sự kiểm soát. Nói cách khác, các công ty phải sinh ra các ý tưởng của riêng họ để họ sau đó có thể phát triển, sản xuất, tiếp thị, phân phối và phục vụ bản thân họ (xem “Mô hình Cách tân Đóng”). Tiếp cận này kêu gọi sự tự tin: nếu bạn muốn thứ gì đó làm đúng, bạn hãy tự mình làm điều đó.

Nhiều năm, logic cách tân đóng đó được ngầm hiểu là đương nhiên như là “đúng cách” để mang các ý tưởng mới tới thị trường và các công ty thành công tất cả đều đã chơi với các quy tắc ngầm nhất định. Họ đã đầu tư nhiều vào R&D nội bộ hơn so với các đối thủ của họ và họ đã thuê những người tốt nhất và chói sáng nhất (để gặt hái các phần thưởng của những người thông minh nhất nền công nghiệp). Nhờ vào các đầu tư như vậy, họ đã có khả năng phát hiện số lượng tố nhất và lớn nhất các ý tưởng, chúng đã cho phép họ tới được thị trường trước. Điều này, tới lượt nó, đã xúc tác cho họ gặt hái được hầu hết các lợi nhuận, điều họ được việc kiểm soát hăng hái sở hữu trí tuệ (IP) của họ bảo vệ để ngăn cản các đối thủ cạnh tranh khỏi việc khai thác nó. Họ sau đó có thể tái đầu tư lợi nhuận vào việc tiến hành nhiều R&D hơn, điều sau đó đã dẫn tới các phát hiện đột phá thêm nữa, tạo ra vòng đức hành các cách tân.

Hầu hết trong thế kỷ 20, mô hình đó đã làm việc - và nó đã làm việc tốt. Nhờ nó, Thomas Edison đã có khả năng phát minh ra một ố thiết bị mang tính bước ngoặt, bao gồm máy hát và bóng đèn chiếu sáng, điều đã lát đường cho sự thành lập Trung tâm Nghiên cứu Toàn cầu lừng danh của General Electric ở Niskayuna, New York. Trong công nghiệp hóa học, các công ty như DuPont đã thành lập các phòng thí nghiệm nghiên cứu trung tâm để xác định và thương mại hóa sự đa dạng tuyệt vời các sản phẩm mới, như nylon sợi tổng hợp, Kevlar và Lycra. Các nhà nghiên cứu của Bell Labs đã phát hiện ra hiện tượng vật lý thú vị và đã khai thác các phát hiện đó để tạo ra vô số các sản phẩm mang tính cách mạng, bao gồm các bán dẫn và laser.

Dù vậy, hướng tới cuối thế kỷ 20, một số yếu tố kết hợp làm xói mòn các trụ chống của cách tân đóng ở nước Mỹ. Có lẽ lý do chính giữa các yếu tố đó từng là sự gia tăng mạnh mẽ số lượng và sự di động của các công nhân tri thức, làm gia tăng khó khăn cho các công ty kiểm soát các ý tưởng sở hữu độc quyền và sự tinh thông của họ. Một yếu tố quan trọng khác từng là sự sẵn sàng gia tăng vốn đầu tư mạo hiểm của tư nhân, điều đã giúp cấp tài chính cho các hãng mới và các nỗ lực của họ để thương mại hóa các ý tưởng đã tràn ra ngoài hầm chứa khép kín của các phòng thí nghiệm nghiên cứu của tập đoàn.

Các yếu tố như vậy đã tàn phá chu kỳ đức hạnh từng duy trì cho cách tân đóng. Bây giờ, khi các đột phá xảy ra, các nhà khoa học và các kỹ sư đã từng làm ra chúng có sự lựa chọn ở bên ngoài mà trước đó họ còn thiếu. Nếu một công ty đã cấp vốn cho sự phát hiện không theo đuổi nó theo cách thức đúng lúc, mọi người có liên quan có thể tự họ theo đuổi nó - trong một công ty khởi nghiệp được vốn đầu tư mạo hiểm cấp tài chính. Nếu hãng chim non đó đã trở nên thành công, nó có thể giành được cấp tài chính bổ sung thông qua việc chào cổ phần hoặc nó có thể được/bị mua với giá hấp dẫn. Dù trong trường hợp nào, công ty khởi nghiệp thành công đó cũng có thể thường không tái đầu tư vào các phát hiện nền tảng mới, mà thay vào đó, như Cisco, nó có thể tìm kiếm ở bên ngoài công nghệ khác để thương mại hóa. Vì thế, chu kỳ đức hạnh của cách tân bị phá vỡ: công ty ban đầu đã cấp vốn cho đột phá đã không hưởng lợi từ sự đầu tư đó, và hãng đã thu hoạch được lợi nhuận đã không tái đầu tư tiền lãi của nó để cấp tài chính cho thế hệ tiếp sau các khám phá.

Trong mô hình mới này của Cách tân Mở, các hãng thương mại hóa các ý tưởng bên ngoài (cũng như bên trong) bằng việc triển khai các con đường bên ngoài (cũng như trong nội bộ) tới thị trường. Đặc biệt, các công ty có thể thương mại hóa các ý tưởng nội bộ thông qua các kênh bên ngoài của các công việc kinh doanh hiện hành của họ để sinh giá trị cho tổ chức. Vài phương tiện để hoàn thành điều này bao gồm các công ty khởi nghiệp (chúng có thể được cấp tài chính và nhân viên với vài nhân sự của riêng công ty đó) và các thỏa thuận cấp phép. Hơn nữa, các ý tưởng cũng có thể sinh ra từ bên ngoài các phòng thí nghiệm của riêng hãng và được mang vào trong để thương mại hóa. Nói cách khác, biên giới giữa một hãng và môi trường xung quanh nó là xốp hơn, xúc tác cho cách tân và chuyển dễ dàng giữa 2 mô hình (xem “Mô hình Cách tân Mở”).

Ở tận gốc của nó, Cách tân Mở dựa vào bức tranh tri thức dư thừa, điều phải được sử dụng dễ dàng nếu nó để cung cấp giá trị cho công ty đã tạo ra nó. Tuy nhiên, một tổ chức không nên hạn chế tri thức nó phát hiện trong nghiên cứu của nó đối với các con đường thị trường trong nội bộ, cũng như các con đường nội bộ đó không nên nhất thiết bị hạn chế chỉ mang tri thức nội bộ của công ty đó tới thị trường. Quan điểm này gợi ý vài quy tắc rất khác nhau (xem “Các Nguyên tắc tương phản của Cách tân Đòng và Mở ” ở trang sau). Ví dụ, một công ty không nên khóa IP của nó, mà thay vào đó nó nên tìm các cách thức hưởng lợi từ sử dụng của những người khác công nghệ đó thông qua các thỏa thuận cấp phép, các đầu tư rủi ro và các thỏa thuận khác.

Một sự khác biệt chính giữa cách tân đóng và mở năm ở cách các công ty sàng lọc các ý tưởng của họ. Trong bất kỳ quy trình R&D nào, các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý của họ phải tách bạch các đề xuất tồi khỏi các đề xuất tốt sao cho họ có thể bỏ đi cái trước trong khi theo đuổi và thương mại hóa cái sau. Cả các mô hình đóng và mở đều có khả năng loại bỏ “những điều tích cực giả“ (đó là, các ý tưởng tồi nhưng ban đầu trong có hứa hẹn), nhưng Cách tân Mở cũng kết hợp khả năng giải thoát cho “những điều tiêu cựu giả” (các dự án ban đầu dường như không có hứu hẹn nhưng hóa ra là có giá trị đáng kinh ngạc). Một công ty tập trung quá nhiều vào nội bộ - đó là, hãng với tiếp cận cách tân đóng - có khuynh hướng bỏ qua một số cơ hội đó vì nhiều điều nằm bên ngoài việc kinh doanh hiện hành của tổ chức hoặc sẽ cần phải được kết hợp với các công nghệ ở bên ngoài để mở khóa tiềm năng của chúng. Điều này có thể đặc biệt đau đớn cho các tập đoàn đã thực hiện các đầu tư đáng kể dài hạn vào nghiên cứu, chỉ để phát hiện sau này rằng vài dự án họ đã bỏ qua đã có giá trị thương mại khổng lồ.

Ví dụ điển hình là Xerox và Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto (PARC) của nó. Các nhà nghiên cứu ở đó đã phát triển vô số các công nghệ phần cứng và phần mềm - Ethernet và giao diện đồ họa của người sử dụng (GUI) là 2 ví dụ như vậy. Tuy nhiên, các sáng chế đó đã không được coi như là các công việc kinh doanh có hứa hẹn cho Xerox nó nó đã tập trung vào các máy sao chụp và các máy in tốc độ cao. Nói cách khác, các công nghệ đó là những điều tiêu cực giả (n1) và chúng đã lụi tàn bên trong Xerox, chỉ được các công ty khác thương mại hóa mà, trong quá trình đó, đã thu hoạch được những lợi ích khổng lồ. Apple Computer, ví dụ, đã khai thác GUI đó trong hệ điều hành Macintosh trong khi Microsoft cũng đã làm điều y hệt trong hệ điều hành Windows của nó.

Open Innovation

Open innovation has been variously described as a process, a set of interfirm relationships, and a cognitive paradigm. As originally explained by Henry Chesbrough:

Open Innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology. Open Innovation combines internal and external ideas into architectures and systems whose requirements are defined by a business model.

Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative (2003)

Prof. Chesbrough’s more recent (and preferred) definition is:

“Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively. [This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as they look to advance their technology.”

Henry Chesbrough, Open Innovation: Researching a New Paradigm (2006)

These are the two earliest (and official) definitions; subsequent definitions are given by an August 2007 posting in Joel West’s Open Innovation blog.

For a more expanded introduction, below is an excerpt from Dr. Chesbrough’s article “The Era of Open Innovation” which appeared in MIT Sloan Management Review; Spring2003, Vol. 44 Issue 3, p35-41.

Abstract

Today, in many industries, the logic that supports an internally oriented, centralized approach to research and development (R&D) has become obsolete. Useful knowledge has become widespread and ideas must be used with alacrity. Such factors create a new logic of open innovation that embraces external ideas and knowledge in conjunction with internal R&D. This change offers novel ways to create value. However, companies must still perform the difficult and arduous work necessary to convert promising research results into products and services that satisfy customers’ needs. Innovators must integrate their ideas, expertise and skills with those of others outside the organization to deliver the result to the marketplace, using the most effective means possible. In short, firms that can harness outside ideas to advance their own businesses while leveraging their internal ideas outside their current operations will likely thrive in this new era of open innovation.

Introduction

In the past, internal R&D was a valuable strategic asset, even a formidable barrier to entry by competitors in many markets. Only large corporations like DuPont, IBM and AT&T could compete by doing the most R&D in their respective industries (and subsequently reaping most of the profits as well). Rivals who sought to unseat those powerhouses had to ante up considerable resources to create their own labs, if they were to have any chance of succeeding. These days, however, the leading industrial enterprises of the past have been encountering remarkably strong competition from many upstarts. Surprisingly, these newcomers conduct little or no basic research on their own, but instead get new ideas to market through a different process.

Consider Lucent Technologies, which inherited the lion’s share of Bell Laboratories after the breakup of AT&T. In the 20th century, Bell Labs was perhaps the premier industrial research organization and this should have been a decisive strategic weapon for Lucent in the telecommunications equipment market. However, things didn’t quite work out that way. Cisco Systems, which lacks anything resembling the deep internal R&D capabilities of Bell Labs, somehow has consistently managed to stay abreast of Lucent, even occasionally beating the company to market. What happened?

Although Lucent and Cisco competed directly in the same industry, the two companies were not innovating in the same manner. Lucent devoted enormous resources to exploring the world of new materials and state-of-the-art components and systems, seeking fundamental discoveries that could fuel future generations of products and services. Cisco, on the other hand, deployed a very different strategy in its battle for innovation leadership. Whatever technology the company needed, it acquired from the outside, usually by partnering or investing in promising startups (some, ironically, founded by ex-Lucent veterans). In this way, Cisco kept up with the R&D output of perhaps the world’s finest industrial R&D organization, all without conducting much research of its own.

The story of Lucent and Cisco is hardly an isolated instance. IBM’s research prowess in computing provided little protection against Intel and Microsoft in the personal computer hardware and software businesses. Similarly, Motorola, Siemens and other industrial titans watched helplessly as Nokia catapulted itself to the forefront of wireless telephony in just 20 years, building on its industrial experience from earlier decades in the low-tech industries of wood pulp and rubber boots. Pharmaceutical giants like Merck and Pfizer have also watched as a number of upstarts, including Genentech, Amgen and Genzyme, has parlayed the research discoveries of others to become major players in the biotechnology industry.

From Closed to Open

Is innovation dead? Hardly, as punctuated by the recent advances in the life sciences, including revolutionary breakthroughs in genomics and cloning. Then why is internal R&D no longer the strategic asset it once was? The answer lies in a fundamental shift in how companies generate new ideas and bring them to market. In the old model of closed innovation, firms adhered to the following philosophy: Successful innovation requires control. In other words, companies must generate their own ideas that they would then develop, manufacture, market, distribute and service themselves (see “The Closed Innovation Model”). This approach calls for self-reliance: If you want something done right, you’ve got to do it yourself.

For years, the logic of closed innovation was tacitly held to be self-evident as the “right way” to bring new ideas to market and successful companies all played by certain implicit rules. They invested more heavily in internal R&D than their competitors and they hired the best and the brightest (to reap the rewards of the industry’s smartest people). Thanks to such investments, they were able to discover the best and greatest number of ideas, which allowed them to get to market first. This, in turn, enabled them to reap most of the profits, which they protected by aggressively controlling their intellectual property (IP) to prevent competitors from exploiting it. They could then reinvest the profits in conducting more R&D, which then led to additional breakthrough discoveries, creating a virtuous cycle of innovation.

For most of the 20th century, the model worked — and it worked well. Thanks to it, Thomas Edison was able to invent a number of landmark devices, including the phonograph and the electric light bulb, which paved the way for the establishment of General Electric’s famed Global Research Center in Niskayuna, New York. In the chemical industry, companies like DuPont established central research labs to identify and commercialize a stunning variety of new products, such as the synthetic fibers nylon, Kevlar and Lycra. Bell Labs researchers discovered amazing physical phenomena and harnessed those discoveries to create a host of revolutionary products, including transistors and lasers.

Toward the end of the 20th century, though, a number of factors combined to erode the underpinnings of closed innovation in the United States. Perhaps chief among these factors was the dramatic rise in the number and mobility of knowledge workers, making it increasingly difficult for companies to control their proprietary ideas and expertise. Another important factor was the growing availability of private venture capital, which has helped to finance new firms and their efforts to commercialize ideas that have spilled outside the silos of corporate research labs.

Such factors have wreaked havoc with the virtuous cycle that sustained closed innovation. Now, when breakthroughs occur, the scientists and engineers who made them have an outside option that they previously lacked. If a company that funded a discovery doesn’t pursue it in a timely fashion, the people involved could pursue it on their own — in a startup financed by venture capital. If that fledgling firm were to become successful, it could gain additional financing through a stock offering or it could be acquired at an attractive price. In either case, the successful startup would generally not reinvest in new fundamental discoveries, but instead, like Cisco, it would look outside for another technology to commercialize. Thus, the virtuous cycle of innovation was shattered: The company that originally funded a breakthrough did not profit from the investment, and the firm that did reap the benefits did not reinvest its proceeds to finance the next generation of discoveries.

In this new model of open innovation, firms commercialize external (as well as internal) ideas by deploying outside (as well as in-house) pathways to the market. Specifically, companies can commercialize internal ideas through channels outside of their current businesses in order to generate value for the organization. Some vehicles for accomplishing this include startup companies (which might be financed and staffed with some of the company’s own personnel) and licensing agreements. In addition, ideas can also originate outside the firm’s own labs and be brought inside for commercialization. In other words, the boundary between a firm and its surrounding environment is more porous, enabling innovation to move easily between the two (see “The Open Innovation Model”).

At its root, open innovation is based on a landscape of abundant knowledge, which must be used readily if it is to provide value for the company that created it. However, an organization should not restrict the knowledge that it uncovers in its research to its internal market pathways, nor should those internal pathways necessarily be constrained to bringing only the company’s internal knowledge to market. This perspective suggests some very different rules (see “Contrasting Principles of Closed and Open Innovation” next page). For example, no longer should a company lock up its IP, but instead it should find ways to profit from others’ use of that technology through licensing agreements, joint ventures and other arrangements.

One major difference between closed and open innovation lies in how companies screen their ideas. In any R&D process, researchers and their managers must separate the bad proposals from the good ones so that they can discard the former while pursuing and commercializing the latter. Both the closed and open models are adept at weeding out “false positives” (that is, bad ideas that initially look promising), but open innovation also incorporates the ability to rescue “false negatives” (projects that initially seem to lack promise but turn out to be surprisingly valuable). A company that is focused too internally — that is, a firm with a closed innovation approach — is prone to miss a number of those opportunities because many will fall outside the organization’s current businesses or will need to be combined with external technologies to unlock their potential. This can be especially painful for corporations that have made substantial long-term investments in research, only to discover later that some of the projects they abandoned had tremendous commercial value.

The classic example is Xerox and its Palo Alto Research Center (PARC). Researchers there developed numerous computer hardware and software technologies — Ethernet and the graphical user interface (GUI) are two such examples. However, these inventions were not viewed as promising businesses for Xerox, which was focused on high-speed copiers and printers. In other words, the technologies were false negatives( n1) and they languished inside Xerox, only to be commercialized by other companies that, in the process, reaped tremendous benefits. Apple Computer, for instance, exploited the GUI in its Macintosh operating system while Microsoft did the same in its Windows operating system.

Dịch: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com