Sự phá hủy tính sáng tạo của Microsoft

Microsoft’s Creative Destruction

By DICK BRASS

Published: February 4, 2010

Theo: http://www.nytimes.com/2010/02/04/opinion/04brass.html

Bài được đưa lên Internet ngày: 04/02/2010

Lời người dịch: Tác giả bài viết này không phải là một người xa lạ, mà từng là Phó Chủ tịch của Microsoft trong một thời gian dài, 1997-2004. Dù lợi nhuận của Microsoft vẫn còn là điều thèm muốn với đa số các công ty, thì hình ảnh, và đặc biệt là sức sáng tạo của hãng hầu như đã tàn lụi đi rất nhiều. “Không phải ngẫu nhiên mà hầu hết tất cả các lãnh đạo có trách nhiệm về những nỗ lực về âm nhạc, sách điện tử, điện thoại, máy tính bảng trong thập niên vừa qua đã ra đi”. “Lợi nhuận khổng lồ của Microsoft – 6.7 tỷ USD cho quý vừa qua - tới hầu như hoàn toàn từ các chương trình Windows và Office được phát triển lần đầu tiên từ nhiều thập kỷ trước. Giống như G.M. với những chiếc xe tải và S.U.V., Microsoft không thể tính trên các sản phẩm đáng tôn kính này để trụ vững vĩnh viễn được. Có lẽ tệ hơn tất cả, Microsoft không còn được coi là nơi tuyệt vời và hiện đại để làm việc nữa. Đã từng có một lối ra vững chắc đối với những người giỏi nhất và sáng giá nhất của hãng. Điều gì đã xảy ra vậy? Không giống như những công ty khác, Microsoft không bao giờ đã phát triển một hệ thống thực sự cho đổi mới sáng tạo. Một số đồng nghiệp cũ của tôi mà tranh luận rằng hãng thực sự đã phát triển một hệ thống để chống lại sự đổi mới sáng tạo. Bất chấp việc có một trong những phòng thí nghiệm tập đoàn tốt nhất và lớn nhất trên thế giới, và sự xa hoa của không chỉ 1 mà là 3 giám đốc công nghệ CTO, thì hãng vẫn thường xuyên thất bại trong những nỗ lực đối với những nhà tư tưởng có tầm nhìn của hãng”.

Đảo San Juan, Washington.

Như họ gây ngạc nhiên với máy tính bảng iPad mới của Apple, những người kỹ thuật dường như đang tập trung vào nơi mà điều này bỏ lại việc kinh doanh sách điện tử (e-book) nổi tiếng của Amazon. Nhưng câu hỏi quan trọng hơn nhiều là vì sao Microsoft, một công ty công nghệ nổi tiếng và thành công nhất của Mỹ, lại không còn mang lại tương lai cho chúng ta, liệu các máy tính bảng như iPad, sách điện tử như Kindle của Amazon, các điện thoại thông minh như BlackBerry và iPhone, các máy tìm kiếm như của Google, các hệ thống nhạc số như iPod và iTunes hoặc các dịch vụ web phổ biến như Facebook và Twitter.

Một số người vui mừng trong các cuộc vật lộn của Microsoft, khi mà quan điểm chung những năm gần đây vẽ lên công ty này như một nhà độc quyền quốc tế không ăn năn hối cải. Sự giải thoát thực sự nếu họ thất bại. Nhưng những ai trong chúng ta mà đã làm việc ở đó biết là nó khác. Tệ nhất, bạn có thể nói đây là một sự ăn năn hối cải cao độ, một cách rộng rãi đối với một nhà độc quyền ngẫu nhiên. Hãng sử dụng hàng ngàn kỹ sư thông minh nhất, có khả năng nhất trên thế giới. Hơn bất kỳ hãng nào khác, hãng đã làm cho việc sử dụng các máy tính ở khắp mọi nơi và có thể kham được. Hệ điều hành Windows của Microsoft và bộ ứng dụng văn phòng Office vẫn còn hoàn toàn áp đảo các thị trường của chúng.

Giám đốc điều hành của hãng, Steve Ballmer, đã tiếp tục đưa về những lợi nhuận khổng lồ. Chúng tổng cộng hơn 100 tỷ USD chỉ trong vòng 10 năm gần đây và giúp trụ vững các nền kinh tế của Seattle, bang Washington và quốc gia nói chung. Người sáng lập ra nó, Bill Gates, không chỉ là người nhân đức hào phóng nhất trong lịch sử, mà còn đã truyền được cảm hứng cho hàng ngàn nhân viên của ông để tự họ trao sự hào phóng đó. Không ai trong tiềm thức của mình mong cho Microsoft thất bại cả.

Và vâng nó đang thất bại, ngay cả khi nó báo cáo kiếm được kỷ lục. Như là một người bạn mà đã (và nói chung đã thất bại) cố gắng để làm cho máy tính cá nhân dạng bảng và sách điện tử tại Microsoft một thập kỷ trước, tôi có thể nói điều này vì hãng đã đặt quá nhiều sự tin cậy vào những người như tôi. Nhưng sự đi xuống là rộng và sâu sắc tới nỗi là hãng có thể là quá tự phụ về tôi để nhận trách nhiệm về hãng.

San Juan Island, Wash.

AS they marvel at Apple’s new iPad tablet computer, the technorati seem to be focusing on where this leaves Amazon’s popular e-book business. But the much more important question is why Microsoft, America’s most famous and prosperous technology company, no longer brings us the future, whether it’s tablet computers like the iPad, e-books like Amazon’s Kindle, smartphones like the BlackBerry and iPhone, search engines like Google, digital music systems like iPod and iTunes or popular Web services like Facebook and Twitter.

Some people take joy in Microsoft’s struggles, as the popular view in recent years paints the company as an unrepentant intentional monopolist. Good riddance if it fails. But those of us who worked there know it differently. At worst, you can say it’s a highly repentant, largely accidental monopolist. It employs thousands of the smartest, most capable engineers in the world. More than any other firm, it made using computers both ubiquitous and affordable. Microsoft’s Windows operating system and Office applications suite still utterly rule their markets.

The company’s chief executive, Steve Ballmer, has continued to deliver huge profits. They totaled well over $100 billion in the past 10 years alone and help sustain the economies of Seattle, Washington State and the nation as a whole. Its founder, Bill Gates, is not only the most generous philanthropist in history, but has also inspired thousands of his employees to give generously themselves. No one in his right mind should wish Microsoft failure.

And yet it is failing, even as it reports record earnings. As the fellow who tried (and largely failed) to make tablet PCs and e-books happen at Microsoft a decade ago, I could say this is because the company placed too much faith in people like me. But the decline is so broad and so striking that it would be presumptuous of me to take responsibility for it.

Microsoft đã trở thành nhà sáng tạo vụng về và không có tính cạnh tranh. Những sản phẩm của hãng bị đả kích, thường không công bằng nhưng đôi khi với lý do tốt. Hình ảnh của hãng không bao giờ khôi phục lại được từ sự buộc tội chống độc quyền của những năm 1990. Marketing của hãng đã trở thành lạc lõng đã nhiều năm; hãy nhớ quảng cáo năm 2008 trong đó Bill Gates vì lý do gì đó đã bị thuyết phục để ngọ nguậy theo nghĩa đen đằng sau ông ta trước ống kính máy quay chứ?

Trong khi Apple tiếp tục giành được thị phần trong nhiều sản phẩm, thì Microsoft lại đánh mất thị phần trong các trình duyệt web, các máy tính xách tay và điện thoại thông minh cao cấp. Bất chấp hàng tỷ USD trong đầu tư, dòng Xbox của hãng tốt nhất vẫn chỉ ngang bằng đối thủ trong kinh doanh cosole trò chơi. Đầu tiên hãng đã bỏ qua rồi sau đó đã sẩy chân trong các máy chơi nhạc cá nhân cho tới khi mà việc kinh doanh đã bị khóa bởi Apple.

Lợi nhuận khổng lồ của Microsoft – 6.7 tỷ USD cho quý vừa qua - tới hầu như hoàn toàn từ các chương trình Windows và Office được phát triển lần đầu tiên từ nhiều thập kỷ trước. Giống như G.M. với những chiếc xe tải và S.U.V., Microsoft không thể tính trên các sản phẩm đáng tôn kính này để trụ vững vĩnh viễn được. Có lẽ tệ hơn tất cả, Microsoft không còn được coi là nơi tuyệt vời và hiện đại để làm việc nữa. Đã từng có một lối ra vững chắc đối với những người giỏi nhất và sáng giá nhất của hãng. Điều gì đã xảy ra vậy? Không giống như những công ty khác, Microsoft không bao giờ đã phát triển một hệ thống thực sự cho đổi mới sáng tạo. Một số đồng nghiệp cũ của tôi mà tranh luận rằng hãng thực sự đã phát triển một hệ thống để chống lại sự đổi mới sáng tạo. Bất chấp việc có một trong những phòng thí nghiệm tập đoàn tốt nhất và lớn nhất trên thế giới, và sự xa hoa của không chỉ 1 mà là 3 giám đốc công nghệ CTO, thì hãng vẫn thường xuyên thất bại trong những nỗ lực đối với những nhà tư tưởng có tầm nhìn của hãng.

Microsoft has become a clumsy, uncompetitive innovator. Its products are lampooned, often unfairly but sometimes with good reason. Its image has never recovered from the antitrust prosecution of the 1990s. Its marketing has been inept for years; remember the 2008 ad in which Bill Gates was somehow persuaded to literally wiggle his behind at the camera?

While Apple continues to gain market share in many products, Microsoft has lost share in Web browsers, high-end laptops and smartphones. Despite billions in investment, its Xbox line is still at best an equal contender in the game console business. It first ignored and then stumbled in personal music players until that business was locked up by Apple.

Microsoft’s huge profits — $6.7 billion for the past quarter — come almost entirely from Windows and Office programs first developed decades ago. Like G.M. with its trucks and S.U.V.’s, Microsoft can’t count on these venerable products to sustain it forever. Perhaps worst of all, Microsoft is no longer considered the cool or cutting-edge place to work. There has been a steady exit of its best and brightest.

What happened? Unlike other companies, Microsoft never developed a true system for innovation. Some of my former colleagues argue that it actually developed a system to thwart innovation. Despite having one of the largest and best corporate laboratories in the world, and the luxury of not one but three chief technology officers, the company routinely manages to frustrate the efforts of its visionary thinkers.

Ví dụ, trong những năm đầu nhiệm kỳ của tôi, nhóm chúng tôi có những chuyên gia đồ họa rất thông minh đã phát minh ra một cách thức để hiển thị văn bản trên màn hình được gọi là ClearType. Nó đã làm việc bằng cách sử dụng các điểm màu của hiển thị tinh thể lỏng để làm cho việc gõ chữ đọc dễ hơn nhiều trên màn hình. Dù chúng tôi đã xây dựng nó để giúp bán sách điện tử, nó đã trao cho Microsoft một ưu thế tiềm năng khổng lồ cho từng thiết bị với một màn hình. Nhưng nó cũng đã quấy rầy những nhóm khác của Microsoft mà họ cảm thấy bị đe dọa bởi thành công của chúng tôi.

Các kỹ sư trong nhóm Windows đã nói dối trá nó đã làm cho sự hiển thị bối rối khi các màu nhất định nào đó được sử dụng. Người cầm đầu các sản phẩm Office đã nói nó là mờ nhạt và làm cho ông ta đau đầu. Vị phó chủ tịch về các thiết bị bỏ túi thì lỗ mãng: ông ta muốn ủng hộ ClearType thì hãy sử dụng nó, nhưng chỉ nếu tôi chuyển chương trình này và các lập trình viên cho ông ta kiểm soát. Kết quả là, ngay cả dù nó đã nhận được nhiều lời khen của mọi người, thì vì sự khuyến khích và các bằng sáng chế nội bộ, một thập niên đã trôi qua trước khi một phiên bản hoạt động đầy đủ của ClearType cuối cùng đã làm cho nó vào được trong Windows.

Một ví dụ khác: Khi chúng tôi từng xây dựng máy tính cá nhân dạng bảng vào năm 2001, thì vị phó chủ tịch có trách nhiệm về Office khi đó đã quyết định ông không thích khái niệm này. Máy tính bảng đã đòi hỏi một cái bút trâm, và ông ta thích các bàn phím hơn là các cái bút và thế là các nỗ lực của chúng tôi bị bỏ qua. Để đảm bảo chúng bị như vậy, ông đã từ chối sửa đổi các ứng dụng Office phổ biến để làm việc phù hợp được với máy tính bảng. Vì thế nếu bạn muốn đưa một con số vào trong một bảng tính hoặc sửa cho đúng một từ trong một thông điệp thư điện tử, thì bạn phải viết nó trong một cái hộp pop-up đặc biệt, mà nó sau đó đã truyền thông tin tới bộ Office. Quấy rầy, vụng về và chậm.

Vì thế một lần nữa, ngay cả suy nghĩ máy tính bảng của chúng tôi đã có sự ủng hộ nhiệt thành của ban quản lý trên cùng và đã phải chi ra hàng trăm triệu USD để phát triển nó, thì nó về cơ bản đã được phép để bị phá hoại. Tới ngày hôm nay, bạn vẫn còn không thể sử dụng Office trực tiếp trên một máy tính cá nhân dạng bảng. Và bất chấp điều chắc chắn đó một máy tính dạng bảng của Apple đã ra đời vào năm nay, còn nhóm bảng tại Microsoft thì đã bị hạn chế lại.

For example, early in my tenure, our group of very clever graphics experts invented a way to display text on screen called ClearType. It worked by using the color dots of liquid crystal displays to make type much more readable on the screen. Although we built it to help sell e-books, it gave Microsoft a huge potential advantage for every device with a screen. But it also annoyed other Microsoft groups that felt threatened by our success.

Engineers in the Windows group falsely claimed it made the display go haywire when certain colors were used. The head of Office products said it was fuzzy and gave him headaches. The vice president for pocket devices was blunter: he’d support ClearType and use it, but only if I transferred the program and the programmers to his control. As a result, even though it received much public praise, internal promotion and patents, a decade passed before a fully operational version of ClearType finally made it into Windows.

Another example: When we were building the tablet PC in 2001, the vice president in charge of Office at the time decided he didn’t like the concept. The tablet required a stylus, and he much preferred keyboards to pens and thought our efforts doomed. To guarantee they were, he refused to modify the popular Office applications to work properly with the tablet. So if you wanted to enter a number into a spreadsheet or correct a word in an e-mail message, you had to write it in a special pop-up box, which then transferred the information to Office. Annoying, clumsy and slow.

So once again, even though our tablet had the enthusiastic support of top management and had cost hundreds of millions to develop, it was essentially allowed to be sabotaged. To this day, you still can’t use Office directly on a Tablet PC. And despite the certainty that an Apple tablet was coming this year, the tablet group at Microsoft was eliminated.

Không phải mọi thứ đều đi sai tại Microsoft vì các cuộc chiến giết hại lẫn nhau. Một phần của vấn đề là một ưu tiên có tính lịch sử để phát triển các phần mềm (có lợi nhuận cao) mà không có việc gánh vác các phần cứng (có rủi ro cao). Điều này có ý nghĩa về kinh tế khi công ty đã được thành lập trong năm 1975, nhưng bây giờ làm cho nó quá khó để tạo ra những sản phẩm được thiết kế đẹp và được tích hợp chặt chẽ như một iPhone hoặc TiVo. Và, vâng, một phần của vấn đề này đã là một sự cẩn trọng không thể hiểu được trong sự tỉnh giấc của vụ kiện chống độc quyền. Thời gian cũng là tồi tệ - quá sớm trên Web TV, quá muộn trên iPod.

Sự cạnh tranh nội bộ là bình thường tại các công ty lớn. Nó có thể được khuyến khích một cách thông minh để ép các ý tưởng hoàn chỉnh. Vấn đề tới khi sự cạnh tranh trở thành không kiểm soát được và bị phá hủy. Tại Microsoft, nó đã tạo ra một văn hóa tập đoàn hoạt động sai trong đó các nhóm lớn được thành lập được phép bắt mồi trên những nhóm mới nổi, làm giảm đi những nỗ lực của họ, cạnh tranh không công bằng chống lại họ về các tài nguyên, và cùng với thời gian bắt họ không thể tồn tại được nữa. Không phải ngẫu nhiên mà hầu hết tất cả các lãnh đạo có trách nhiệm về những nỗ lực về âm nhạc, sách điện tử, điện thoại, máy tính bảng trong thập niên vừa qua đã ra đi.

Kết quả là, trong khi hãng đã có được một quá khứ thực sự ngạc nhiên và một hiện tại thịnh vượng đáng thèm muốn, trừ phi hãng giành lại được sự lóe sáng của sáng tạo, còn không thì đây là một câu hỏi liệu hãng có được nhiều về tương lai hay không.

Not everything that has gone wrong at Microsoft is due to internecine warfare. Part of the problem is a historic preference to develop (highly profitable) software without undertaking (highly risky) hardware. This made economic sense when the company was founded in 1975, but now makes it far more difficult to create tightly integrated, beautifully designed products like an iPhone or TiVo. And, yes, part of the problem has been an understandable caution in the wake of the antitrust settlement. Timing has also been poor — too soon on Web TV, too late on iPods.

Internal competition is common at great companies. It can be wisely encouraged to force ideas to compete. The problem comes when the competition becomes uncontrolled and destructive. At Microsoft, it has created a dysfunctional corporate culture in which the big established groups are allowed to prey upon emerging teams, belittle their efforts, compete unfairly against them for resources, and over time hector them out of existence. It’s not an accident that almost all the executives in charge of Microsoft’s music, e-books, phone, online, search and tablet efforts over the past decade have left.

As a result, while the company has had a truly amazing past and an enviably prosperous present, unless it regains its creative spark, it’s an open question whether it has much of a future.

Dịch tài liệu: Lê Trung Nghĩa

letrungnghia.foss@gmail.com